蘊含1千億美元價值的手機行業正處于巨變時期。

　　現在，全球市場的手機銷售增長依然強勁。在很多地方，尤其是中國市場，由于新的用戶開始購買他們的部手機，市場規模正在逐步擴張；而另外一些市場則已經達到飽和。如今各個市場的客戶對手機的選擇都變得難以琢磨；而在一些市場，手機運營商力圖通過提供自行設計并貼上自己品牌的手機吸引更多用戶。，一些亞洲廠商正躍躍欲試，要和老牌廠商一比高低。對手機這個龐大而又相對年輕的行業來說，所有這些發展潮流都會帶來巨大的不穩定因素。

　　在過去的幾年中，手機的平均銷售價格和毛利逐年下降，很多供應商開始關注運營及恢復利潤率的問題。但是鑒于目前所面臨的巨大變革，對手機廠商來說，需要追問一個根本的戰略問題：可持續的成功應該建立在怎樣的基礎上？

　　消費者需求各異

　　對手機行業來說，沒有一個單一的全球市場。供應商必須為不同地區的市場設計手機并定價。在這些市場中，他們必須不斷深入理解客戶行為和期望。手機曾經僅僅是一個電話，現在則演變成持有人個性的延伸，就像汽車反映擁有人的抱負、期望和渴求一樣。手機逐漸發展，它不僅要滿足客戶的需要，如能收發電子郵件，還必須滿足他們的渴求，如體育統計或股票價格等。

　　供應商要按細分群體和地理位置預測客戶行為在各個方面可能發生的變化。例如，美國市場的手機和日本市場的手機將有什么不同？在低端市場，除了基本的電話功能外，用戶還追求什么功能？

　　市場上客戶行為經常出乎意料。在大多數市場中職業人士都是的客戶群體，但在中國職業人士帶來的ARPU，即用戶平均收入僅為19美元，而中國利潤的客戶其產出收益為72美元。

　　這些統計數字可能是很有趣，但并不能幫助供應商理解手機和客戶之間具體有什么聯系或者客戶想要從手機得到什么。而理解這兩個問題對供應商來說非常關鍵。供應商必須能夠洞察用戶的動機，并將他們的需求聯系到產品的技術和功能特征上，而這并非易事。

　　手機行業價值鏈發生變化

　　而且，現在的手機行業也如同個人電腦行業一樣，正在從整合和組裝的模式分離，這個趨勢將會繼續蔓延。15年以前，個人電腦公司可以當集成商賺取豐厚的利潤。今天，除了戴爾公司，電腦集成是一個利潤很低的行業。在后端市場，微軟和英特爾依然享受可觀利潤。而在前端，蘋果型的公司則必須依據專業化的設計和品牌來維持高價，而制造環節則通過外包完成。

　　手機貼牌生產的角色也在改變。諾基亞和三星仍然是大型的集成商，處理從芯片設計到自主品牌開發的各種活動。但是他們逐漸成為例外。愛立信與索尼在2001年聯合起來銷售手機，目前則重點進行手機基礎設施和軟件生產?，F在，索尼愛立信、摩托羅拉和其他一些公司一般讓亞洲公司生產他們的產品，這些亞洲公司即是所謂的電子制造服務公司或原始設備制造商。有些供應商如明基則逐漸發展成為手機廠商的競爭對手，他們直接將手機賣給運營商。

　　市場競爭只會愈演愈烈。在中國，預計全球廠商將和本地廠商如華為、寧波波導、TCL等公司進行殊死搏斗。微軟、 Symbian和其他公司正在軟件層面進行廝殺。其他的競爭者也可能浮出水面。在波士頓咨詢公司近做的調查中，發現一半以上的消費者說他們會考慮從戴爾購買電視、DVD播放機和手機，雖然該公司目前還未選擇向這一方向進軍。

　　換句話說，價值鏈正在解體，競爭將愈加殘酷。公司必須決定他們在什么領域能夠做到卓爾不群。以三星為例，該公司目前正專注于高端市場，而這個市場內的廠商必須控制他們的核心技術，或者和芯片制造商和屏幕、電池供應商建立緊密的聯盟，唯有如此，他們才能比競爭對手提供更高的價值。

　　在低端市場，廠商必須精簡采購、開發和分銷等各個環節。如果他們還依賴于合同制造商，他們必須明白這些供應商很快就會成為自己的競爭對手。

　　當3G手機服務逐步推進，創新和知識產權將變得越來越關鍵。2G手機的平均銷售價格中包含3％到8％的版稅，但對3G手機來說，這一數字可能為18％到 25％。大廠商如摩托羅拉、諾基亞、索尼愛立信可以通過交叉許可他們的3G專利來吸收這一成本，而其他廠商如三星則擁有電池、屏幕的專利，憑借交易這些專利他們也可以降低成本。

　　運營商地位抬升

　　供應商也必須通過管理和運營商的關系以及提高運營商客戶的忠誠度提升其在價值鏈上的位置。但做到這一點將比過去更為困難。
　　從前，很多運營商（除了NTT DoCoMo）將手機設計和配置交給制造商來完成。但現在這樣的日子將一去不返。當運營商試圖理解如何推動市場提高收入時，他們意圖加強而不是減少對設計以及用戶界面的控制。在持續增長的市場，尤其是日本，運營商推出了自己品牌的手機。這一潮流已經波及歐洲和北美市場，Orange、Verizon Wireless和其他公司緊跟潮流不甘落后。

　　這將不可避免的造成緊張局面。例如，一些先進的手機現在可以通過傳統的無線網絡即VoIP 或傳統的地面網絡打出電話，這對用戶來說通話費確實便宜不少。然而，即使供應商希望提供這些手機，運營商也不愿意支持這種將降低自己網絡通話量的手機。實際上，運營商期待供應商能夠使這類手機帶來更大的商業價值。

　　也是為了這個原因，蘋果和摩托羅拉目前無法讓運營商對iPod手機感興趣。誠然消費者對該產品興致勃勃，但有一個棘手的問題難以解決，即這種電話將使運營商很難輕松地開辟其下載業務，因為消費者可以用該產品從電腦上免費下載音樂到手機上。

　　制勝措施在于全身心投入亞洲

　　那么，未來手機制造商要采取的致勝措施是什么？

　　首先，手機制造商必須全身心投入亞洲。在將來，手機制造商在亞洲只進行基本設計、制造和當地的銷售、營銷是遠遠不夠的。供應商不能把亞洲市場僅僅看成一個供應源和一個欣欣向榮的市場，他們必須將之視為其宇宙的中心。要參與這場競賽，他們必須將企業組織的大腦——的設計師和的經理轉移到這一地區。

　　現在，亞洲已經成為需求、供應和競爭結集的關鍵地區。它是供應商的運營中心，也是手機行業創新風潮和未來增長的中心。這是由3個因素造成的。

　　1、需求。到2008年，該地區銷售的手機將占到全球預計提供的8億部手機的近一半。在高端市場，日本和韓國是擁有3G 手機超過20％的市場。在低端市場，手機服務可以被上億個潛在客戶使用。

　　2、供應。亞洲供應商控制了手機全部成本的近三分之二，對其他地區供應商保持著的成本優勢。亞洲在制造方面的優勢已經擴展到研發、設計以及集成等領域。新手機的成功，至少在高端市場，很大程度上將取決于屏幕象素、電池壽命以及其他位于亞洲的關鍵供應商所提供的一些性能。

　　3、競爭。亞洲廠商生產的手機數量可能很快就要超過他們的西方競爭對手了。韓國的三星是高端市場的者，它已投入巨資進行品牌建設和研發；中國臺灣的明基手機力圖進入更廣闊的品牌市場，已經收購了西門子手機業務。中國大陸廠商的產品更為大眾化，在取得一些利潤后，他們近遇到了一些困難，但是在手機價值鏈持續解構過程中他們將可能獲取更多的經驗。

　　此外，手機制造商還必須圍繞主要客戶群體的關鍵行為模式和心理需求來開發產品。必須投入巨資進行品牌建設和產品的快速開發，明白手機和其他移動產品如MP3播放器、數碼相機、帶有互聯網的掌上工具之間的界限將越來越模糊。而且，他們還得控制關鍵的IP以便成為下一代手機的重要廠商之一，否則他們將不得不支付專利費給競爭對手。此外，手機制造商還得吸引運營商和客戶的注意，因為手機制造商如果要為運營商制造暢銷產品的話就必須能夠體會到運營商所面臨的壓力。

　　但是，手機行業瞬息萬變，其變化的速度甚至超出了增長的速度。奉勸那些戰戰兢兢或者稍有成果便裹足不前的公司還是遠離這場競賽。