中國家電企業多年來的競爭策略以價格戰為主，試圖從收入成本角度，通過降低成本，將成本的壓力轉嫁給供應鏈上游的供應商和下游的渠道終端。但家電企業對建立物流供應鏈和渠道系統的統一認識不足，與流通、營銷有關的成本仍然很高。中國家電行業經歷了突破單一專業化，進行多元化發展，家電市場的單品類競爭和品牌整合已基本完成。同時，國美、蘇寧、大中等新家電連鎖企業的出現，代表了中國家電的商業流通將進入一個大工業化、標準化的大規模、高效、低成本的分銷時代，新連鎖對其他分銷渠道的替代，引起了家電企業物流供應鏈管理中渠道管理的矛盾，中國家電企業物流供應鏈變革的過程所面臨的關鍵問題是什么？家電企業在物流供應鏈中又應采取怎樣的渠道模式？一、我國家電企業的物流供應鏈管理變革的行業背景
      家電企業的產品和技術周期縮短，要求整個供應鏈的各個環節迅捷、靈活和協作來提升企業的競爭力，并建立需求管理與渠道的對接，實現對整個供應鏈的掌控。新零售業態的產生，消費需求的快速變化使家電企業物流供應鏈管理更加困難和復雜。
      1.消費者需求更加多樣化和個性化。消費者需求發生著深刻的變化，要求家電企業根據消費者需求設計產品，并進行多品種小批量的生產。家電企業紛紛開展多元化的經營，以及跨國經營。這必然帶給家電企業在供應鏈管理中的市場、制造、渠道這三部分以極大的挑戰。
      2.家電產品品種結構發生了變化。國際廠商已開始由對傳統家電市場的爭奪轉向對未來中高端家電市場的全面開發。根據斯坦福資源公司的統計顯示，目前，CRT電視在全球銷量呈明顯的下降趨勢，預計2007年后將逐步萎縮。與此相反，平板電視的年增長率將超過70%。
      3.中國家電企業與外資家電企業的競爭更加激烈。現在外資家電企業的本土化趨勢已十分明朗，例如日本松下電器計劃在杭州建立的工廠，生產能力超過日本國內工廠，松下的研發中心隨其工廠落戶蘇州，進行接近市場和消費的生產與研發。中國家電企業將面臨更加深刻的國際競爭。
      4.家電銷售渠道多元化。目前我國家電銷售渠道構成比例為：電器專營店46.2%，百貨商場20.1%，家電專業連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合性連鎖0.3%，其他4%。隨著新型家電連鎖企業的快速擴張，再有一兩年時間，國美等連鎖企業在全國一級市場鋪完自己的網絡，渠道的擴展將轉移到二、三級市場。新連鎖開始在供應鏈中取得更多的控制權。二、建立差異化物流供應鏈管理的對策
      （一）建立合作關系和相應的渠道管理
      家電企業與連鎖企業在圍繞渠道控制權，特別在產品零售價格的終定價權方面常常產生沖突。中國家電企業與連鎖企業的矛盾又主要集中在大規模生產與低效率分銷上。家電產品結構的快速變化和終端消費者需求的不確定性，需要快速響應終端要求，提供差異化產品和服務，提高對庫存品種的調控能力。家電企業按原有的地理區域劃分進行物流管理，而家電連鎖跨區域經營。家電企業應與家電連鎖建立合作伙伴關系，通過暢通的信息渠道，提高渠道終端的分銷效率。
      （二）需求管理
      現在，家電企業獲得和維持國內市場競爭優勢的主要手段是擁有穩定的渠道網絡。但供應鏈權力的中心開始從分銷渠道轉移到消費者，消費者的需求將成為供應鏈的起點和終點，對消費者需求作出反應并使其滿足其需求是供應鏈的需求管理。據統計，目前整個家電業原材料的制造成本只占總成本的53%，而與流通、營銷有關的成本則占46%，家電企業只是實現了在制造成本方面的競爭優勢，渠道的流通和服務成本卻很高。家電企業在不同地區，面臨不同的消費者的經濟水平、知識水平、信息獲取和消化能力，與之相對應的是消費者對產品結構、便利性和及時性的要求也不同，應根據不同的需求實行不同的渠道管理模式，并利用地區的需求差異來延長產品生命周期。對傳統零售業態進行零售業務指導，提高經營效率，加強與傳統零售業態的相互依存關系。
      隨著渠道終端的組織化程度不斷提高，銷售時點信息管理系統導入率也在提高，但是各零售業態的客戶服務中心沒有注重對客戶數據的收集，或者對顧客數據的收集過于簡單化。家電企業需要加強與終端渠道客戶數據庫的開發與合作，提高對客戶數據信息的利用，掌握客戶需求的變化趨勢，改善客戶的總體服務水平，提高供應鏈管理的效率，建立供應鏈需求管理的核心競爭力。
      （三）供應鏈的品牌管理
      家電企業供應鏈管理應逐漸走出單純的模仿，發展個性化的管理方法。家電企業在供應鏈渠道中沒有深耕品牌，品牌繁多，而又同質化。同時，家電連鎖企業所經銷的商品幾乎囊括所有消費類電子產品，產品線高度重合。渠道中頻繁使用的低價促銷策略，使消費者過多地以價格作為評判產品的標準。例如，蘇寧進入通州的直接后果是將該家電市場的平均價格水平下拉了10%以上。家電企業的制造品牌和連鎖企業的商業品牌對消費者的引導力均在連鎖企業的價格策略和連鎖企業之間的價格競爭中被弱化，市場調查也顯示消費者沒有忠誠度。
      家電企業往往致力于產品線的物流成本，以消化連鎖企業轉嫁的降價成本；連鎖企業往往將其核心競爭力定義在價格上，使其缺乏品牌管理以及高端產品推廣的能力。沃爾瑪和寶潔成功的供應鏈協同管理模式的基礎，是寶潔強大的產品品牌與沃爾瑪強大的分銷能力的結合。家電企業必須找到并專注于自己的核心競爭優勢，在渠道管理中強化品牌文化價值。
      目前，家電企業的品牌內涵往往停留在一個感性的訴求，所提供的產品的特性并沒有體現品牌的文化價值。所以，諸多家電企業的品牌對于消費者而言也只是個而已。諾基亞手機的友善、流暢的人機界面、通用的手機電池、手機數據的輕松傳遞和復制，以及新近在中國推出可以手寫輸入、收發電子郵件、附加英漢雙向互譯詞典的手機都支持了“科技，以人為本”的品牌文化價值。所以即使是中國家電企業的海爾，其品牌內涵是“真誠到永遠”，與國際知名公司的品牌內涵相比也是傾向于感性訴求。中國家電企業應強化品牌管理，提高消費者品牌忠誠度，實現供應鏈價值管理的完整統一。
      中國家電企業的供應鏈管理的基本思路是基于國外的管理體系。因為，我國的具體實情與國外的供應鏈結構體系有一定距離，特別是中國的家電行業與國外的同行業相比，具有競爭區域化集中，地區差異性大的特點。所以，中國家電企業的物流供應鏈變革應該發展出適合自己的差異化物流供應鏈管理模式。（周俠、趙偉）

來源：中外物流