空調業走過艱難的2005年后，又邁進06年門檻，然而在開局長達五個月時間里，空調業出現了多年來的個靜寂年，這是行業進入第二次大整合期的關鍵年，也是空調品牌的真正決戰年。然而不管怎么樣，整個市場還是沉重緩慢前進，我們節選了開局后十個行業焦點，希望通過這十個現象，讓大家更為清晰看到空調業發展的脈絡。
      聯營銷售公司成立高潮
      05年5月，格蘭仕與湖北金石集團成立湖北格蘭仕空調銷售公司，05年7月，山東澳柯瑪工貿有限公司的成立，由此掀起了聯營公司的成立高潮；06年開局后，美的在中山、上海、浙江成立聯營公司，格蘭仕又在浙江、福建成立聯營公司，長虹也在上海組建聯營公司，科龍在江西組建聯合銷售公司，幾大品牌陸續在自己強勢的區域復制格力的聯營公司模式，這標志著目前空調渠道市場正在上演一場優質渠道資源的爭奪戰；要取得大戰的終勝利，必須改變以往合作方式建立緊密的戰略合作關系，在這樣考慮下，聯營公司模式成為各大品牌渠道變革的點金石。這也同樣反襯出越來越多的空調代理商開始不適應環境退出市場，空調渠道市場開始向寡頭局面發展趨勢。
      能效標識正式實施
      05年9月1日，空調新的能效標識制度在預熱了一年后正式進入法制實施，這個小小的標簽成為空調業發展歷史上一個重要的里程碑，這標志著國內空調業在能效歷程上又邁出堅實的一步。這無論對消費者，還是對整個社會發揮的意義都是重大的。然而，就在9月1日前后各大工廠開始把沒有能效標簽的產品大量撤出一二級市場，同時推出強力的政策促成這些機器進入了廣大的三四級市場，這也成了許多空調客戶賺取暴利的大好機會，這一幕是典型的政策驅動營銷的生動寫照，但好處是這些機器雖然能效比低一點，但還是正常機器，質量是沒有問題的，對消費者沒有多大影響，無非就是電費高一點而已。
      彩色空調成為市場熱點
      時尚化是空調產品一個重要的發展方向，在LG、三星韓資品牌清一色的彩色空調引導下，各大品牌開始突破傳統白色，向著彩色發展，但畢竟空調屬于耐用消費品，采用什么樣的色彩能夠打動消費者的心成為各大品牌思考的關鍵點；06年開局后，各大品牌推出的新品幾乎清一色都是彩色平板設計，如海爾的雙新風、長虹的大清凈、科龍的海洋之心、美的的天鉆星，這些產品還有一個共同的特點，那就是采用多顏色、可更換、可拆卸面板，還有部分品牌在面板上仿照LG引用山水畫增強文化氣息，典型的例子就是志高的君臨天下。彩色空調的集體出現，代表著國內空調業在工業設計上水平的不斷提升，盡管目前這些產品價格高出普通機器許多，但相信隨著市場競爭的加劇與銷售規模的提升，產品價格會逐漸走向平民化。
      海信并購科龍
      06年開局行業內的焦點事件當數海信并購科龍，這是繼海信收購浙江先科后的再次重大并購活動，這也是海信走出膠東半島布局長江三角洲與珠江三角洲的重大戰略；9月海信入住科龍后，迅速確定恢復市場與生產策略，通過10月、11月、12月三個月的努力，科龍空調的營銷網絡得到修補與鞏固，經銷商信心得到恢復，市場銷售與管理走上正常運作；這是歷年來空調業并購規模的一次知名品牌并購知名品牌的案例，通過這次并購實現空調產業走向大歸攏格局，也成為第二次行業大整合的顯著標志。
      科龍借力神六
      06年開局后空調業的營銷推廣莫過于科龍與神六的聯姻，由于05年3月科龍就成為中國航天合作伙伴，10月新科龍在神六上天前后迅速發起神六促銷攻勢，在全國各大賣場通過條幅、海報、神六模型、買贈等多形式組合推廣活動，在淡季發起市場新攻勢，同時科龍在央視投入巨資播出“科龍再次騰飛鑄就輝煌”廣告語，并在全國各地主力媒體刊出“科龍神六聯合專題”，通過這次大規模的事件營銷，科龍品牌形象一掃前期陰霾，得到極好的恢復，大大促進了科龍市場的快速提升。
      美的組建4S店
      美的06年度渠道新政中有三點引為矚目，繼續突破省級限制裂變營銷中心實現充分市場對接，在合適的區域聯合當地經銷商組建聯合銷售公司，計劃2006年在全國各地成立100家4S店；雖然業內廣泛認為4S店的出現迫于連鎖的壓力，但實際上這是空調品牌成熟期的表現，是空調品牌隨著區域市場品牌的培育與發展出現精細化網絡的一個分支，這也是企業多產品運作降低成本的需要，更是企業與市場溝通、展示品牌形象的平臺。相信4S店會成為空調業未來一段時間內的重要自建渠道模式之一。
      套餐模式成為促銷主流
      在巨大的庫存壓力與市場低迷的雙重壓力下，終端促銷成為各大品牌競爭主戰場的主要形式，盡管促銷五花八門，但淡季促銷殺傷力的莫過于套餐模式，這種模式主要包含三層，單個產品、多件產品、賣場促銷，也就是說每個產品享受促銷政策后，購買幾件產品還可以再有優惠政策，況且所在賣場也會根據顧客購買金額大小贈送價值不等的贈品，因此看到“贈品用車拉”的奇怪現象。這個策略也是適合市場發展趨勢而推出的，但這個策略的實施基于兩個基本條件：產品多型號貨源保持充足，如果哪個功率段存在缺貨，就容易跑單，其二，促銷贈品價值能形成一定的梯度序列，否則很難奏效；同時這也是既要爭奪市場份額又要避免利潤損失下采取的策略。
      主流機器價格拉高
      空調價格漲還是降這個行業內爭論的焦點話題在06年開局后變為各大品牌悄然上漲的行動，這是所有品牌面對成本壓力與費用壓力所采取的必然對策；往年常見的超低特價機不見了，即便在促銷海報看到，也不過是“幌子”而已；同等功率段的品牌之間價格差異明顯縮小，元旦期間中檔32機器行業主流價格都在1980線上，即便出現1780元價位的，也是特價機并且數量限制；高端新品所有品牌價格出奇的高，例如一款50的彩殼機器價格在4980－5680之間，這比普通的50機器足足高出1000元左右。空調產品價格的上漲應該是整個工業環境下的具體體現，而如何應對價格拉高帶來的銷售減弱，則是所有品牌共同面對的問題。
      空調聯盟出現
      2005年12月28日，廣東省家電商會在惠州召開屆第三次常務理事會議，會議上廣東10家空調企業組成了“廣東省家電商會空調器專業委員會”，包括格力、美的、科龍、志高、TCL、華凌、格蘭仕、以萊特、深寶和長虹。這是空調業歷史上次出現空調巨頭聯盟，集體聯手以謀求話語權，會議的主題也成為商討建立聯盟制度，對抗家電連鎖的壓榨；空調聯盟的出現從一定程度上反映了家電企業與連鎖之間的矛盾上升到一個必須要正視面對的時刻，“重慶家電俱樂部”的出現就成為05年的先例。
      盡管目前商務部出臺的《零售商與供應商進貨交易管理辦法》開始動用行政力量干預市場出現的不平衡現象，但家電企業與連鎖渠道之間的矛盾化解必然會在一番波折后達到一種新的平衡，而這個聯盟就是前兆。領軍人物遭遇PK
      2005年，對于所有的空調營銷人來說，是歷年來為寒冷的冬季，特別是處于組織架構端的“統帥”更是高處不勝寒。在跨越06年元旦前后不到一個月內時間內，空調業掀起一股換帥風波，曾經風光無限的領軍人物突然以各種方式離開了自己的寶座；格蘭仕：2005年12月26日，剛加盟四個月的朗青突然因個人原因提出辭職，原格蘭仕微波爐銷售有限公司總經理龔志安任總經理；美的空調國內營銷總經理王金亮突然因“正常輪崗”調任商業空調主管內部管理的副總經理，由商用空調總經理陸劍鋒接任；TCL：2006年1月5日TCL空調國內銷售公司總經理張鑄卸任，副總經理易長根出任總經理；LG電子中國區總裁孫晉邦于1月1日卸任，新總裁禹南均上任；廣州松下空調器有限公司新任總經理安田收司到任，而原廣州松下空調器有限公司總經理幡野德之卸任。
      空調企業領軍人物的集體遭遇PK,充分說明了目前空調行業正在進入歷史為嚴峻的關鍵時刻，而出現集體換帥現象，則集中凸現了空調業大困境下的危機叢生，相信隨著更為嚴峻形勢的到來，這將是所的空調營銷人都將面臨的殘酷話題。
      來源：《家用電器》2月期
      揚帆，職業空調營銷人，聯系方式：yangfanemkt@hotmail.com