8月，悶熱的溫州。在某企業的會議室里，李晉正在口若懸河地介紹自己公司的產品——業務基礎架構平臺。企業高層圍著圓桌坐了一圈，他們聽得很認真，偶爾還有人打斷李晉，提問題讓他回答。
這是該企業CRM選型中的一幕。在此之前，金蝶、用友以及另外兩家應用軟件公司都已經分別做過演示了。現在的局勢是五選一。
李晉，北京思維加速公司大區總監。自從兩年之前加入思維加速，他已經無數次在打單時遇到類似的局面。整個演示，他表現得相當沉穩。直到有人提出：“平臺軟件的好處你已經講了不少了，我們也理解了。能不能著重把CRM的功能演示一下？畢竟，我們今年是CRM選型。”李晉心里“咯噔”一下：“提這個問題，就說明你對平臺軟件還沒真正理解。你先要講清楚對CRM的具體需求，我們才能用自己的平臺幫你開發和實現呀。”
李晉只能簡單演示了一下如何在自己的平臺上開發CRM的業務模塊。有幾個聽眾顯得有些失望，另外幾個則聽得津津有味。會后，企業高層旗幟鮮明地分成兩派，圍繞平臺軟件展開了一場大辯論，有人情緒過激，面紅耳赤。
9月16日，李晉離開溫州，選型尚無結果。
11月，在北京，記者再次見到李晉。根據溫州那家企業傳來的消息，CRM選型的范圍已經縮小到兩家—金蝶和思維加速。
“這一仗一定要打。”李晉目光炯炯，神情堅定，一副好戰分子的模樣。他所說的“打仗”是指以管理軟件廠商和獨立平臺提供商之間硬碰硬的正面較量。
平臺之爭的背景
這是一場圍繞業務基礎平臺展開的較量。2003年，互聯網實驗室發布了《業務基礎平臺報告》，業務基礎平臺作為一個新的軟件層級引起了廣泛關注。以往“操作系統+中間件+應用軟件”的體系正在逐漸瓦解，而代以“操作系統+基礎架構平臺+業務基礎平臺+應用軟件”的新體系。
較量雙方陣營如下：以思維加速、普元、科諾為代表的獨立平臺提供商，這些被稱為“軟件新族群”的企業普遍只有四、五年的歷史；另一方則是SAP、金蝶、東軟金算盤等ERP廠商。2003年前后，它們相繼宣布推出自己的平臺，掀起了輪平臺熱潮。這些平臺雖然被冠以“ERP自主平臺”的稱呼，實際上和思維加速、普元、科諾的平臺產品一樣，都是業務基礎平臺。
ERP廠商的平臺從推出到成熟大概用了兩年多時間。2005年，ERP廠商再度引發“平臺熱”。9月13日，金蝶在北京發布了其新一代ERP平臺—BOS。7月份，SAP在中國也曾高調推出平臺NetWeaver戰略。并且，BOS和NetWeaver的設計初衷和設計思路竟驚人的相似—合作伙伴可以圍繞平臺開發自己的產品，而用戶也可以圍繞這個核心去添加新的功能。
更為普遍的現象是，ERP廠商目前沒有把自己開發的平臺作為獨立產品拿出來，而只是為己所用。但是，在不久的將來，這些平臺很有可能會延續BOS的思路，成為合作伙伴和終用戶手中的得力工具。記者在采訪南北軟件總裁助理周瑟瑟的時候，他表示公司用三年時間開發的新平臺現在已比較成熟，明年有可能注冊為獨立的軟件產品，向市場推出。
在這場較量中，還有一支潛在的重要力量不得不說。它就是以IBM、BEA、微軟為代表的軟件基礎架構平臺提供商，他們已經開始將自己的產品向業務層推進。例如，微軟準備推出MBF(微軟業務架構)，BEA、IBM等也在他們的產品中加入了工作流管理、業務流程管理等功能。這都是在一步步向業務基礎軟件平臺逼近的重要信號。雖然目前這種逼近還只是處于起步階段，但是就像武俠小說里內功深厚的武林高手一樣，他們一旦發力往往一招致命。以這三家廠商的雄厚實力，日后極有可能對業務基礎平臺市場格局產生決定性的影響。
平臺是ERP的救命稻草？
11月15日，南北軟件公司會議室。周瑟瑟說：“平臺化是大勢所趨，不做平臺化的軟件公司是死路一條。平臺是能拯救ERP的好東西。”
11月23日，金蝶公司CTO田榮舉笑稱：“平臺化是方向，金蝶和SAP是英雄所見略同。”
11月24日，思維加速公司總經理馬科告訴記者“管理信息化一定要平臺化，這是毫無疑問的趨勢。用友一開始不提平臺，后來也提；現在SAP也提了，這給大家一個信號—誰敢不提平臺？”
平臺化是不可逆轉的潮流和趨勢，這已經成了ERP廠商和獨立平臺提供商的共識。這種共識緣何而來？馬科在2004年接受媒體采訪的時候說：“業務基礎平臺要解決的真正問題是什么？我想是解決管理軟件大規模定制問題的。”
在ERP廠商看來，業務基礎平臺要解決的問題更簡單—拯救ERP。9月6日，在“管理軟件技術發展趨勢研討會”上，金蝶CTO田榮舉曾經坦率地表示，金蝶推出BOS平臺是被用戶所逼。“如果再像以前一樣，拿著ERP硬性要求企業做重組，找死的比較多。用戶比我們更了解他自己需要什么，他的業務組織架構和流程正在或者將要發生什么變化。”
南北軟件近幾年的經歷很能說明問題。在周瑟瑟看來，平臺就是ERP的曙光。為什么說“上ERP是找死”？就是因為通用軟件無法滿足企業的個性化需求。以前，當ERP廠商平臺不成熟甚至是沒有自己平臺的時候，經常出現這種情況：企業個性化需求多，無休無止地定制，ERP項目成本居高不下，廠商沒利潤，企業對ERP還不滿意，這是典型的“雙輸”。“很多ERP廠商還在靠著財務軟件這種低端產品賺錢，ERP產品線一直虧損。”周瑟瑟談起業內的現狀，深有感觸。
2003年之后，ERP廠商都開始埋頭苦練內功，打造自己的平臺。周瑟瑟指著眼前的這間會議室告訴記者，在做平臺的過程中，這個會議室幾乎天天被平臺研發人員占領，開會、講課，業務人員給他們介紹具體的業務流程。這四五十個研發人員每天都苦不堪言。公司幾年的收入幾乎都投到開發平臺上了。周瑟瑟說：“整個南北軟件的命都系在平臺上”，語氣沉重。
南北軟件的經歷是眾多ERP廠商的縮影。在熬了兩、三年之后，“現在，各家紛紛推自己的平臺，這說明各家平臺都已經逐漸成熟了。有了這個前提，ERP的失敗率將會大幅度下降。”周瑟瑟很有把握地說：“我們現在給董事會的信心就是我們的平臺很成熟了。”
周瑟瑟對平臺的認識也經歷了一個過程。新平臺剛出來的時候，南北軟件負責研發的副總曾拍著胸脯跟他說：“這個平臺可以保證咱們5到10年之內高枕無憂，咱們可以好好賺錢了，你就等著收錢吧。”周瑟瑟聽了哈哈大笑，但是心里有些將信將疑。
有，周瑟瑟在辦公室看到某個項目經理，覺得很好奇。因為這個項目經理是負責錦城物流項目的，這是個300多萬的單子。按照以往的情況，實施至少要半年。他現在應該還扎在項目里，不可能優哉游哉地待在辦公室。
走上去一問，那個項目經理說：“平臺成熟，我們的工作量就少多了，只需要在平臺上搭建一些業務模塊就行了。這個單子我花了三個多月就做完了。”周瑟瑟不太相信：“不可能吧？”對方答得很干脆：“都已經簽收了，這么短時間就完成了任務，可把我們大區經理高興壞了。”
周瑟瑟表示，近這兩年，南北軟件一直在壓縮成本、保存實力。“2006年應該會是一個平臺年，ERP廠商應該會復蘇。”
通過對南北軟件和金蝶的采訪，記者勾勒出的是這樣一個邏輯鏈條：ERP大面積失敗，廠商總結原因，發現根本的問題在于標準化軟件與用戶個性化需求之間的矛盾，之后尋找解決問題的途徑，發現平臺可以“勝任”，于是各ERP廠商紛紛投入到平臺化的大潮中。
沿著這個思路，如今很多ERP廠商都開始用平臺拯救ERP。據田榮舉介紹，目前BOS的主要服務對象是已有的用戶，幫他們快速完成升級，把這些老用戶穩定下來。目前，金蝶K/3和EAS90%以上的產品都完成了向BOS平臺的遷移。
金蝶軟件溫州分公司總經理夏玉明告訴記者：“BOS對于我們在溫州的市場開拓影響很大。溫州企業大部分集中在服裝、皮鞋、汽車配件、打火機等幾大類，標準的ERP實施都有一定困難的，ERP+BOS是一個非常好的選擇，我們在許多用戶那里得到驗證。”
但是，平臺的使命并不只是為ERP救場。獨立軟件平臺提供商的業務和ERP沒什么關系，他們把平臺作為一種軟件開發工具賣給軟件開發公司和終用戶。“平臺是塔尖上的事業，做業務基礎平臺很有前途，因為它有可能成為一個軟件層級，以前只有數據庫、操作系統才能稱得上層級啊！如果能把這個平臺做大了，賺的錢肯定比管理軟件多。”李晉說得很直白。
不同ERP廠商對平臺的市場定位區別很大。在金蝶BOS(5.0)發布會上，徐少春反復強調金蝶并沒有做平臺的打算：“金蝶還是賣ERP軟件的，不是賣平臺的，當然我們歡迎合作伙伴以及其他廠商使用BOS平臺來開發軟件。”但是SAP卻動了做平臺的念頭。今年9月27日，SAP公司在波士頓舉行的TechEd大會上宣布與惠普、戴爾、Novell等公司建立合作關系，以進一步拓展其NetWeaver平臺。 SAP中國NetWeaver業務拓展總監蔣歆曾說過一句意味深長的話—“老虎伍茲不光打高爾夫球，也設計球道。”
誰是的壟斷者？
李晉說這一仗一定要打是有理由的。思維加速初的客戶是清一色的軟件開發公司，這些軟件公司利用思維加速的平臺開發出應用軟件，和用友、金蝶等管理軟件廠商競爭。這時候，思維加速和用友、金蝶只是一種間接競爭。
但近一兩年，他們的客戶名單中，開始出現終用戶的身影，在打單過程中，思維加速和用友、金蝶有時就會正面交鋒。“對待應用軟件廠商，我們的策略是先打后合。因為說來說去，大家要掙的錢都在終用戶的口袋里。大家不可能心平氣和地做下來分工、分層，肯定要爭，爭來爭去有一定結果了，再坐下來談。”李晉說。
不過，由于正面交鋒次數不多，而且大多數ERP廠商只是把平臺作為完善自己ERP產品的工具，所以不少ERP廠商到現在為止并沒有意識到他們和獨立平臺提供商之間有仗可打。
“目前，還沒有哪個用戶買了思維加速的平臺，然后又買我們的構件。我認為業務模塊與平臺是不可分離的，據我所知，行業特性強的企業很少去選用平臺軟件，即使選了也免不了同床異夢。”周瑟瑟談到這個話題，語氣很平淡。李晉眼里不可避免的戰爭，到了這里變成了輕描淡寫。
而田榮舉則認為“大家的目標都是終端用戶。不過，我們是由應用到平臺，思維加速他們是由平臺到應用，兩相比較，自然是我們這樣的終端ERP提供商更靠近用戶，更了解他們的需求。”
當記者把這個觀點轉述給馬科時，遭到了他的反駁：“BEA是做中間件的，他們不跟終用戶接觸，但終用戶很認同他們的平臺。”按照馬科的分析，管理軟件廠商和獨立平臺提供商各有優勢。“SAP有品牌優勢，用友的渠道很厲害，可以武裝到牙齒，ORACLE技術和品牌俱佳，而我們的優勢是比別人先走一步，2000年就進入這個市場了，我們的開發人員做平臺都有六、七年了，大家已經適應了肉搏戰。所以鹿死誰手真的很難說。”
說到這里，馬科一笑：“像用友、金蝶，他們的規模、渠道、資源本身就是一種巨大的優勢。我也想很擁有，但沒辦法。當然，我們的產品優勢也是很多管理軟件廠商所羨慕的。這是一場綜合實力的競爭，取決于大家對優勢的把握和對劣勢的彌補。”
馬科認為平臺是為協同而生
馬科給“平臺之爭”下的斷語是：“這個領域到一定是壟斷性的”。不過，目前平臺市場還處于起步階段。現在的產品將會不斷調整、變化，甚至是發生巨變。的勝出者有可能是從管理軟件廠商轉型過來的，也有可能是從中間件廠商轉型過來的，一切都很難預料。
當然，的勝利者必然是得到了終用戶的認可。“平臺之爭，說到底就是爭哪個平臺上的應用多、應用。”李晉說。至今，思維加速發展了300多個軟件開發商作為合作伙伴。據李晉介紹，現在的產品價碼是8萬元，每個Lisence收一次錢。以后思維加速會漸漸免去平臺工具的費用，只收Lisence的錢，以吸引更多的人在思維加速的平臺上做應用。300多個合作伙伴提供的應用還遠遠不夠多。
獨立平臺軟件提供商手里的籌碼
在馬科的敘述中，思維加速在這場“平臺之爭”中的籌碼主要有兩個—自己的產品和肉搏多年的經驗。為了讓記者能理解肉搏的意思，李晉講了自己親身經歷的故事。
“我們正經八百是從沒有一臺筆記本做起來的。當時給用戶做演示，我們都是背著臺式機過去。有一次，我們好不容易把臺式機背過去了，演示的內容卻怎么也調試不出來。第二天我們只好又背了一臺過去。”
資金的窘迫和辦公設備的寒酸讓思維加速的員工在初兩年吃了很多苦，但是這些跟客戶的不信任比起來，實在是不算什么。李晉清楚地記得，當初他去跟一個客戶談，對方表現得很不屑：“思維加速又不是IBM、HP，如果我們用了你們的平臺，萬一哪天你們公司倒掉了，我們找誰去？”一向伶牙俐齒的李晉被說得啞口無言。
“他說的一點也不錯。一個軟件公司如果買我們的平臺，就相當于把身家性命都交給我們了。他們當然會慎之又慎。另外，如果用了我們的平臺，他們的程序員多半也會不滿。今后別人問起這些程序員，你們用什么搞開發呀？他們只能回答用的是思維加速的平臺。這遠不如說JAVA之類的風光。”李晉對其中的緣由看得很清楚。
和軟件開發公司打交道的過程雖然不那么愉快，卻是思維加速當時的必由之路。因為在當時，“業務基礎架構”平臺還是一個新概念，終用戶能理解這個概念的人少之又少。相比之下，還是軟件開發公司更容易理解這個平臺的價值。
為了貼近用戶，思維加速要求自己的每位員工都要親自去一線打單。所謂“肉搏”就是這樣來的。“在這個領域競爭，要比人、比誰更堅定、比誰對市場的理解更透徹。”李晉對馬科很信服，很多認識都帶有馬科的烙印。“平臺是不可逆轉的，即使我們不能成功，到也一定會有另外的廠商取得成功。”說這話時，李晉的語氣無比堅定。但是他也有很多現實的煩惱：“做平臺軟件要耐得住寂寞和貧窮。我原來在上海的一家軟件公司做，現在回上海，當年的同事和朋友都很牛了，動不動就是幾百萬的房產。我只能靠‘精神勝利法’。”李晉頓了一下，撓撓頭皮，無奈地笑了笑：“這個事情不能多想。”
為了驗證一下馬科所說的另一個籌碼—思維加速的平臺，記者采訪了兩個用戶。江永忠，浙江巨化信息技術有限公司總監，談到和思維加速合作的過程，語氣顯得頗為輕快。巨化集團的ERP系統選用的是SAP 的R3，不過R3并不能包羅所有的信息化內容。當時因為剛剛實施完R3，巨化內部形成了一支開發隊伍。為了留住這批人才，同時也為了掃蕩R3沒有覆蓋到的空白點，公司決定要搞自主開發。巧的是那幾天思維加速正好打電話過來“毛遂自薦”。后來很快就定了，用思維加速的平臺。
巨化用思維加速提供的平臺開發了物流系統、內部銀行系統、預算控制系統。江永忠對思維加速平臺的評價很客觀：“國產軟件的底層技術與SAP這樣的國外廠商有差距。有時候程序會報錯，但總體上不影響使用。思維加速的平臺設計理念很好，有些理念甚至比SAP更先進。”
平臺給巨化帶來的一大好處是，由于平臺屏蔽掉了底層基本技術問題，很多不是軟件高手的人也有機會開發項目。這使得不同技術水準的開發人員能很好地融合到一個團隊里。有一個物流師，不是學計算機出身，但是他對業務理解得特別透，所以巨化在開發物流軟件時，就選擇了他作為項目經理。結果，他也很好地完成了任務。
“用了這個平臺，我深也是實在的一個感受是，如果公司IT人員技術水平不高，但是對公司業務非常了解的話，那么選用這個平臺還是很合適、很方便的。”江永忠概括道。
和巨化不同，人本信息公司用平臺開發的是一個比較龐大的系統——機電物流企業ERP系統。2002年底，人本信息公司和思維加速簽定了合同。簽約時，人本方面一直有一種擔心，怕他們撐不住，萬一倒閉了或者重組了怎么辦？后來，隨著項目的進展，這種擔心才逐漸消除。“開發這個ERP系統用了半年時間，感覺開發起來還是比較簡單的。”人本信息公司總經理周其明說。不過，對于思維加速的后續支持，周其明有一些不滿：“有時候出現了一些新的應用，而他們的平臺升級沒那么快，會出現跟不上的情況。比如，物流企業的發展要求系統能和手機相連結。但是如果他們的平臺不支持的話，我們就沒法在上面增加這個應用。不過，總得來說，我們合作得還可以。”
很多做平臺的同行，由于新進入這個領域不久，其境況還不如思維加速。沒有資金，沒有成熟的渠道，沒有品牌知名度，他們能憑借的就是產品。11月11日，記者在北京知春路城鐵邊上的盈都大廈見到了周立錕—聯合易訊(北京)科技有限公司董事長。聯合易訊的辦公室里空蕩蕩的，只擺放了兩、三個電腦桌，一看就是剛搬過來。接過周立錕的名片，上面寫著“UEC(聯合易訊的英文簡寫)—專業的企業應用套件。周立錕告訴記者：“我們是做平臺的，但是有時候直接跟用戶談平臺，他們比較難認同。”
聯合易訊成立于2003年，其核心業務是工作流平臺，是從國外引進的成熟產品。“我感覺平臺軟件領域現在魚龍混雜。沒有一家是很權威的或者是產品線很全的。”周立錕說。“不過，他認為近一段時間，平臺軟件領域出現了一個可喜的趨勢。“以前，有的平臺軟件廠商跟用戶講我的中間件如何如何，這個中間件又分成很多組件……用戶聽到中間件就已經不懂了，再聽到組件更是暈頭轉向。現在，面對用戶，大家已經不再一味強調自己的技術有多先進了。”
記者采訪了一個用戶—中石化下屬的某研究院。在選擇聯合易訊的工作流平臺之前，這個研究院曾經買過一個通用軟件。但是因為軟件和業務人員工作習慣不符，而業務人員又很難改變自己的工作習慣，所以那套系統沒有推行下去。由此，這個研究院的IT人員興起了使用平臺軟件的念頭。
據介紹，目前他們已經在用平臺做電子郵件系統，感覺操作性還比較好，二次開發很方便。其他的功能比如資源共享等今后將逐步實施。不過，據他們介紹，如果想達到理想的效果，必須要有一定的技術基礎，實施起來花在培訓上的時間稍微多了一些。另外，自己開發的系統如何與標準化系統如財務、人事系統接口，如何完成這個轉化，也是一個需要費心的問題。
周立錕告訴記者，由于銷售主要靠合作伙伴，聯合易訊運作起來只需要七、八個人就夠了。這還不是記者遇到的規模小的平臺軟件廠商。11月16日，記者在北京某高校采訪了北京易威興業信息技術有限公司的姜宏和孫慶鈺。“我們沒有把自己的平臺推向市場，而是銷售用自己平臺開發出來的應用軟件。”姜宏說。由于姜宏的特殊身份，易威興業看起來更像一個學術成果孵化器，而不是一個商業化運作的公司。
姜宏，北京某高校副教授，管理科學與工程博士。碩士、博士都是做軟件研究的，那時的姜宏已經漸漸發現自己經常在做重復性工作。來北京讀博士后，姜宏把研究重點放在平臺軟件上，后來終于開發出一種與眾不同的平臺。“組件式平臺要經過程序開發，有的還需要編程，而我的這個平臺是完全定義出來的。”
隨后，姜宏憑借自己開發的平臺成立了易威興業公司。為了讓記者理解姜宏所說的平臺，孫慶鈺舉了個例子：“我們用平臺開發的軟件里不包括任何功能，與數據庫連接之后才能生成功能。同樣的軟件連接到不同的數據庫上，就會有完全不同的功能。這一點有點像QQ，不同的用戶名和密碼進去之后就不同。”
姜宏的解釋則更：“我們是把業務流程也當成數據，而不是只把業務數據當數據。這樣，企業流程改變，我們只用改變源數據庫，就可以調整軟件功能。”有一家棉紡企業，用了易威興業的軟件。一開始它的業務流程是先驗棉花，再收購，是開票。后來，它又改為收購和開票同時進行。這要求易威興業修改軟件。姜宏接到消息后，上網修改了源數據庫，只用一下午時間就解決了這個問題。
在姜宏看來，有些管理軟件廠商用“靈活字段”來對軟件進行定制，但這不能解決根本問題，要想實現完全定制，完全靈活，那么只有通過平臺才能實現。
姜宏笑稱：“選用平臺，對于企業的CIO來說，以后不再有程序員的概念，而是系統分析師的概念。只不過，這可能會遇到程序員的抵觸。平臺使人們只掌握簡單工具就能進行開發，程序員干什么去呢？”
姜宏用“東邊長出一根草，西邊長出一顆苗”來形容目前的平臺軟件市場。五花八門的應用都能找到市場，大家現在正在看哪條路能走得通。但整個平臺軟件市場總體來說還是處于弱勢。
平臺的下一個落腳點
平臺化是潮流，這一點已經取得了幾乎所有軟件廠商的共識，不需要再討論。但是這股大潮今后將流向何處，業界卻存在完全不同的見解。
徐少春曾提出自己的希望：“ERP市場將不會飽和。”因此自從BOS推出以來，金蝶一直把它定位于改進ERP產品的工具。徐少春曾在自己的一次演講中，把ERP稱為“明日黃花”，意思是ERP如果有新的東西補充進來，在一定時間內還不會過時。有專家分析，金蝶不會放棄ERP市場。在經過前兩年的培育后，用戶已經普遍接受ERP這個概念，甚至許多用戶認為信息化就是ERP，他們目前還很難接受其他概念的軟件。
馬科對平臺的未來設計和徐少春不同。近，馬科一直在為一件事情而奔忙—思維加速和志誠信達管理咨詢公司、時代愿景研究中心合辦了一家公司。這件事讓馬科很興奮：“時代愿景的前身是人大MBA研究中心，志誠信達是《執行力》的總代理。這兩家一個是做管理的，一個是做培訓的，我們一起合作，確實很合適。”這件事在其他人看來卻有些莫名其妙，一時間搞不懂馬科的葫蘆里賣的什么藥。
馬科要賣的藥實際上是協同。“ERP時代正在終結，新的管理軟件時代已經到來。”馬科所說的新時代是協同管理軟件時代。馬科認為，如今的企業管理和以往相比，管理重點已經轉移。原來，管理者考慮產能問題、質量問題，現在，他們想的更多的是執行力，細節決定成敗。一句話來說，就是如今已經走向了精確管理。
馬科曾經在一次開會的時候，遇到一個四川第二大飼料公司—通威的老總劉漢元。通威有30多個子公司，每個子公司有30多個非生產人員，總部非生產人員更是達到了100名左右。馬科問劉漢元“這些非生產人員你是怎么管的？”一下子把劉漢元問住了。因為這些人大部分他都不認識，也沒有什么工具去管理他們。
“這個問題通過協同可以解決。協同觀念一定能經得住時間的考驗。”馬科說。根據Gartner的統計數據，全球協同軟件的市場規模2006年將超過ERP。“目前，國內做協同的廠商犯的一個錯誤就是把協同與業務相脫離，把協同做成一種工具，比如通訊工具。”
思維加速目前使用了騰訊開發的公司內部溝通工具。大家用得很好，但是經常出現這樣的情況：有人向馬科匯報某個業務問題，說馬總你進到咱們的系統里去看一下。馬科就在想：“如果在溝通過程中，直接可以把那個問題從系統中拿過來看就好了，這就是協同與業務脫離帶來的不便呀。”
馬科要做的正是這件事。而他所仰仗的就是平臺。“平臺這個工具終是要用來解決協同業務問題的，而不是解決快速開發和軟件復制的。用戶擔心用一、兩年才做出ERP嗎？不是，用戶擔心的是用一、兩年做出的ERP不能支撐業務需要。”
馬科斷言：OA、供應鏈管理這些系統終將統一在協同的概念下，而不是ERP的旗幟下。近一年多時間，思維加速在介紹自己產品時，提“平臺”的次數已經越來越少，用的更多的是協同的概念。
除了上述的兩種判斷，關于平臺軟件的下一步發展還有一種觀點。東經包裝公司CIO王佳甲認為，目前平臺軟件發揮的能力還不到其全部潛能的10%。這是因為大部分廠商只把平臺當成了快速開發、靈活配置的工具。而平臺軟件的用武之地絕不僅限于提高生產力(提高軟件生產和實施的效率)，還將引發軟件的生產關系發生本質的變化。
“以信息化帶動工業化”落實到平臺軟件上，應該是平臺軟件先建造一個“虛擬企業”，覆蓋所有業務邏輯,然后啟動實體經營。平臺軟件已經在今后的發展中，逐步創造屬于自己的項目管理方法，以充分釋放自己的潛能。“這是我在認真考察過七、八家做平臺的企業、關注平臺企業兩年多之后的心得。”王佳甲認真地告訴記者。