作者：王晶
      競爭激烈的市場，總會不斷有人粉墨登場，有人黯然退陣。通常，失敗的教訓比成功的經驗更讓人反思深刻。像手機市場，三菱在前段時期就有了一出在華全面退市的悲情，這一潰敗一時掀起了業內對日系手機近年來表現不佳的激論。盡管在一個全球的市場，失敗的原因并不完全取決于單一區域市場的表現，但是，有些失敗卻是共通的。
      刀光劍影的江湖，容不得一點閃失。出手稍慢半拍，有可能落得折戟而歸的敗局。中國的手機市場，就是這樣一個殘酷的江湖，殘酷得讓那些日本手機望而生畏。
      五年前，以三菱、松下和東芝為代表的日系手機還在前面沖鋒陷陣，而如今三菱全面退市，松下在中國的合資公司逐漸停止生產2.5G手機，東芝也撤出了合資公司的股份，這些品牌都以壯士斷腕的豪邁之情了結了中國夢想。
      業內人士談起這些曾經聲名顯著的日系手機時，都會嘆一句中國市場變化太快，這些老家伙們轉身的速度太慢，以至于延誤了進攻的時機。
      道索：當手機變成快速消費品
      快！一定要快！
      瞬息萬變的手機市場，節奏總是飛快。但日系手機在這輪變化中跑得太慢，沒到終點早已氣喘吁吁。
      2000年在廣告公司工作的李銀買的款手機就是小菲。“那時小菲賣的價格是1780元，沒有和弦效果，沒有彩屏，而且直立的外型就像一個空調的遙控器。但是身邊用過的朋友都說 性價比很高，很低的返修率讓人沒有后顧之憂。”李銀還說當時的購買沖動因為三菱聘請了香港明星梁詠琪，而且銀色的外殼看起來很酷。
      從2000年就開始代理三菱手機的張經理也清楚地記得，那一年，三菱挾兩款手機小菲和小易闖入中國。他所在的公司那一年賣出了好幾千臺的小菲和小易，帶來了很高的利潤回報。
      那一年，廣東只有兩家代理商能拿到三菱的代理權，而張經理所在的一方因此嘗盡了甜頭。
      這樣漂亮的開局戰是值得記錄的一筆，至少證明了三菱進入中國的時候，從外型設計到內在質量，都是得到市場認可的。
      但是好景不長，小菲和小易的 神話并沒有延續下去。在這兩款產品銷售完畢后，三菱的表現一直沒有給人驚喜。
      張經理說，三菱手機至今在中國賣得的也就只有這兩款。三菱在中國市場5年的時間也只推出了不到30款的手機產品，這些新手機既沒有給人眼前一亮的感覺，又沒有豐富選擇的空間，讓用戶選擇的余地太小。
      對此，諾盛咨詢的分析師韓小冰也是感觸頗深：日系手機總是抱著“設計一臺能用十年”的觀念，在外觀和功能方面不大重視創新，與用戶需要有了脫節。而且主要的原因在于“中高端用戶的需求日趨復雜，這三大品牌僅僅依賴于單一的技術元素顯然不可能贏取這部分用戶”。
      一位經銷商說，綜觀這幾年的手機，日系手機的外觀過于寬大，而且略顯笨重。就代理的松下來說，它們的產品從外型上幾乎沒有什么差別：都具有筆直的線條，寬闊的折疊機身，這樣的設計怎么能拉動銷售呢？
      “質量”到“時尚”，人們的需求一直在變。韓小冰甚至認為已經可以把手機稱為“快速消費品”，因為手機的生命周期在縮短，人們對手機的更新頻率由五年縮減到十幾個月，更新換代的頻率開始加快。所以在這樣的背景下，任何一個試圖贏得消費者青睞的企業都必須加大研發投入，加快新品推出步伐。
      在2005年，諾基亞推出了近五十款新手機，即便同門兄弟，索愛與NEC在2005年也分別推出了18款和31款新品。而在11月以前，松下在中國僅僅推出了數款新品，而三菱和東芝，新品的數量都是少得可憐。
      歸結原因，對比歐美品牌，日本手機更注重國內的中高端市場。但這塊市場的份額小，銷量小，廠家也不愿意投入資金做市場，更不愿意開發過多的新品。研發不愿意投入，市場費用不愿意增加，張經理對此早已心灰意冷，于是在半年前，終止了和三菱的合作。
      除了三菱，松下和東芝同樣在外觀設計、功能設計及時尚概念上進步緩慢。但是，等三菱這些公司醒悟過來的時候，時尚、功能等概念已經離他們遠去。而這個時候，年輪的時間也一下跳到2005，他們已經沒有時間檢討自己的過失了。
      第二道索：錯失渠道變革良機
      回過頭看，無論是產品外觀設計的創新，還是時尚性能的運用，都是日系手機的痛處。但如果他們肯扎扎實實在渠道上作一番調整，也許翻身還有機會。只是在2002年開始的手機渠道大戰中，驕傲而矜持的三大日系手機仍然按兵不動，直到銷售僵化，渠道失靈的時候，他們也已傷痕累累。
      在2000年以前，國外手機一直是單純依賴全國代理商的分銷模式。而這個時候，國產手機則直接發展省級代理、地市級代理、甚至直供終端，減少了渠道分銷的成本、加快了市場反應的速度。
      而歐美手機看到了這個“榜樣”的示范作用，反思全國代理商的模式，接連變身。
      一位經銷商人士說，2002年，諾基亞、摩托羅拉、西門子等品牌，開始發展 PD(省級分銷平臺)，以加強對鄉鎮等分散市場的覆蓋。
      一直對諾基亞渠道頗有研究的韓小冰說，諾基亞從2003年開始進行渠道改革，在大中城市實行直供，減少中間環節，降低成本；在小城市和農村，學習國內廠商的做法，實施渠道下沉。
      到了2004 年，諾基亞更是進行了更為徹底的渠道變革，在全國發展 FD (物流分銷平臺)，通過 FD 將手機直接運送到地市級分銷商和一些大中型的零售商，減少了全國代理、省級代理。
      這些歐美的品牌，可謂在終端做足了文章。一系列變革，他們除了保留一部分全國代理、還發展省級、地級、直供多種形勢復合型分銷渠道，有效提高了品牌的滲透率。
      而三菱、松下和東芝不為所動，從一開始就使用全國總代理，在這場渠道變革熱中依然沒有動心，一套模式繼續沿用，結果高昂的渠道成本讓他們吃了大虧。
      他們的渠道為什么不變革？個中原因眾說紛紜。經銷商提到多的是這些品牌手機在日本一直以運營商為核心的定制手機模式，沒有嘗試過現在這樣的分銷渠道。如果再要傷筋動骨地改變，能否控制好成本他們心里并沒有底。
      對于經銷商來說，一直以來日本手機的價格都令他們怨聲載道。渠道的老化是非常重要的原因，高昂的渠道成本使經銷商在市場上的話語權變得極其之弱。
      曾經代理過松下手機而如今成為聯想代理商的肖先生說，日系廠商習慣于運營商補貼的業務模式，對于價格敏感度不高。而且日系手機一直堅持中高端的市場定位，這與國內消費者的價格預期形成巨大落差。據統計，日系手機大部分的機型為中高端，價格也在2500元以上，這與大眾消費者的選擇意愿并不相符。
      京瓷手機中國業務負責人孫有安曾經無奈地表示，其負責中國手機業務的大老板遠在日本，市場決策環節冗長，極大地限制了市場靈活性。而且高管中缺乏本地化人員，市場的決策反應太慢。
      渠道變革其實就是翻身的機遇，但顯然，這三大品牌又失去了機會。
      第三道索：生于憂患 死于安樂
      “早年暢銷的優越感已經讓那些日本品牌掉以輕心，在2002年、2003年的渠道整合熱中，日本品牌錯過時機，等回過神來的時候，已經被對方拋得老遠。”原本欲言又止的東芝老代理商好不容易打開了話匣子，他對這三大品牌落后的狀況感到痛心疾首。
      與這些日系手機沒有打仗心態相對比的是歐洲手機巨頭的居安思危。2005年，已進入中國 20 周年的手機業巨頭諾基亞意味深長地表示：“20年來，我們從來沒有養尊處優的感覺。”這個在中國手機市場上的品牌清楚地知道，沒有一個品牌的手機能輕而易舉地在中國市場上呼風喚雨。
      但日系手機顯然沒有這種警覺性，無論是在渠道改進還是產品成本的調整上，都遠遠地落在了歐美手機的后頭。一方高唱凱歌；另一方黯然退場，沒有足夠的壓力和動力，兩者的結局完全不同。
      韓小冰說，回顧過去，攝像頭、彩屏等概念其實都是日韓手機率先引進的。但它們不像歐美手機一樣有著你追我趕的緊迫感，所以率先拋出的概念不僅沒成為自己銷售的點金石，反而在歐美的逼迫下進一步泥足深陷。
      諾盛電信有一組數據表明，2005年的手機市場，整體市場份額排名前三的廠商仍舊是諾基亞、摩托羅拉和三星。而日系手機里，除了索尼愛立信排名第六、市場份額占4.1%以外，NEC手機的市場份額只有2.1%，松下份額1.0%，三菱、京瓷、三洋份額更少，均不到1%。
      張經理說，三菱的產品類型越來越少，到了2005年更是少得可憐。而西門子、飛利浦、諾基亞等都順應市場的需要，在 2003 年開始推出大量的折疊手機，并且推出新機型的速度越來越快。
      而且，日系手機研發中心多在日本而不是中國，這也使新品推出速度較慢，種類往往比較單一。
      早在2000年，松下還是日本的手機制造商，當時制定了野心勃勃的全球擴張方案，計劃在短期內打入美國手機市場。而到2005年，根據賽諾上半年的手機市場研究報告，松下的GSM手機市場占有率暴跌40%，成為下滑快的國外品牌。
      之后，在國產手機如日中天的2003年和洋品牌大舉反撲的2004年，松下手機未能再在國內手機市場創造任何輝煌。而且在2005年12月，松下移動宣布，將逐漸停止海外市場的2.5G GSM手機生產業務。
      東芝同樣如此，其負責人在去年的4月宣布，由于所生產的高端手機銷量欠佳，東芝手機已撤出中國市場。
      可以說，三大品牌的頹勢已經無法挽回。但如果說往后沒有翻身之役，也許還太過武斷。松下就表示，公司業務調整以后，將集中所有經營資源進行3G產品開發。這種“斷臂自救”的方式，也許還有后戲可看。但是，之前這幾年的日系手機“辛酸史”，其教訓值得警戒，中國手機市場變化莫測，誰能繼續攪動這片江湖，除了奇招險招，還要有更多的智慧。
      點評
      隨需而變 怠慢不得
      如今的三菱，仍然處于裁員運動的焦慮中。面對著當日的輝煌和今日的萎靡不振，這個失敗者也許不愿直面師出同門的“混血兒”索尼愛立信的成功。
      索愛同樣夾雜了日本血統，但發力頗猛，既鞏固照相手機市場，又開拓音樂手機市場，可謂在時尚和商務用戶上分得滿滿的兩杯羹。
      說起索愛的成功，其實就是定位的準確以及營銷方式的得當。它當年首先看到了全球市場對影像手機的大幅需求，對攝像頭手機情有獨鐘。而后來判斷音樂手機的市場機會，包括W800、W550和W900在內的Walkman音樂手機在全球的持續熱銷，再一次印證了它前瞻性的戰略眼光。
      IBM一直在提“隨需而變”，其實這個理論放在任何領域一樣適用。索愛就是做到了這點，所以沒有被擠出主流圈子。但索愛的積極進取并沒成為這三大品牌的榜樣，這些失敗者反而是停止在某個關節點上猶豫不前，帶來全盤棋子的覆沒。
      其實，要從諾基亞、摩托羅拉和三星長年占據的地盤里見縫插針地開拓新市場，并不容易。除了尋找與這些品牌已有的差異化，還要在未來戰略的制訂上勝出它們一籌。
      幾年前松下等品牌叉著腰就能指點江山，但如今不下“基層”，不深入市場調研，一下就會與市場與消費者脫節。但如何得到客戶的需求，終還是要貼近市場。只是遠在東洋的日本決策層，傳達不順暢的溝通渠道，在手機已經變成快速消費品的時候，日系手機的怠慢已讓它們失去了市場的話語權。
      可見，那三大日系手機就是吃了安逸的虧，在別人進攻的同時，它們選擇了守的姿態。而這種保守，當然與那個充滿著活力四散的中國手機市場格格不入。所以如何調整市場戰略，重新激發團隊的創造力，也許是剩下那些日系品牌需要思考的。