10年間，IT世界早已變了模樣，無數的硬件或軟件公司崛起，又有無數的雨打風吹去。
10年前在“鬼門關”轉了一圈的IBM被軟件和服務拉回業界的前頭。但直至今日，很多人依然不知道IBM的軟件為何物。事實上，10歲的軟件集團從IBM誕生的第起就存在于藍血中。
IBM軟件為什么會贏？“開放、專注于中間件”這樣抽象的解釋只能使其看上去更加玄妙。
我們走近IBM，得以傾聽這10年的風風雨雨，品嘗其中的酸甜苦辣。
章：“爛攤子”脫胎出的
2005年10月26日下午，北京東苑戲樓，IBM軟件集團成立10周年慶典。
手舉慶功酒的IBM大中華區副總裁兼軟件集團大中華區總經理宋家瑜氣定神閑，他領導的團隊在中國市場上開創的業績連續6年，這讓他看似溫和的祝酒詞傳達出一股自信和霸氣。
今天的一切，在8年前看來像天方夜譚。
宋家瑜還能清楚地記得1997年12月26日那天早晨，IBM大中華區總裁周偉焜把他叫到辦公室，“David(宋家瑜的英文名字)，從明年1月1號起，我希望你把軟件帶起來。”
“我犯了什么錯，要我去軟件部門？”這是宋家瑜的反應。雖然軟件部如今在IBM公司內和硬件、服務部門三足鼎立，但在當時卻是一個不折不扣的“爛攤子”。
沒人瞧得上的爛攤子
1994年，剛剛脫離崩潰邊緣的IBM，迎來了1990年以來的次增長。董事長兼CEO郭士納感覺到IT行業正處在一次轉折點，未來客戶將更需要整體解決方案而非零碎的產品，整個產業將以服務而非技術為主導，而這一切關鍵在于軟件。
由于沒有軟件戰略，也沒有一個統一的軟件部門，在IBM軟件只是硬件的“附屬品”。雖然那時IBM銷售的軟件比任何一家公司都多，但在人們心目中IBM從來就是一家硬件公司。
郭士納決定找人組建軟件部門，他選中了約翰·湯普森，當時IBM重要的業務——服務器部門的負責人。
1995年1月10日，IBM正式對外宣布：將此前各自獨立的軟件解決方案、個人軟件產品和網絡軟件部門合并，組成IBM軟件集團。IBM中國軟件部也同時成立，由軟件解決方案部(主要是DB2和大機軟件、WebSphere)、軟件個人產品部(主要是OS/2)組成。任總經理是年逾6旬的香港人Patrick梁(現已去世)。
那是中國IT業紅火的時候。IBM吸引了北航研究生畢業后留校教書的劉勝利前來加盟。他7月下旬接受IBM對他的面試，8月1號就接到了錄取通知。而按常規流程，加入IBM快也要1個月。
軟件集團中國區的員工大多被臨時從其他硬件部門抓過來，中國區的軟件部甚至一度被1996年1月成立的網絡軟件部代管，由美國女人Susan Shark擔任總經理。直到1997年初，軟件部門獨立，總經理變成了臺灣來的康燕文(現為IBM軟件部亞太區負責Linux業務)。
軟件集團中國區的混亂不只表現在組織架構和領導的頻繁變換上，在業務上也是如此。一套只有1萬美元的C++小單子會讓軟件部所有的技術、銷售人員都撲上去。而在今天看來，這已是異常簡單成熟的產品，只需通過銷售渠道按部就班銷售就可。但在當時并沒有一個真正完整的軟件合作伙伴銷售體系，人們幾乎是在按“本能”而非流程行事。“現在想起來有一點Stupid(愚蠢)，不是成熟的IBM的做事方式。”劉勝利笑著回憶當年的情形。
這樣的狀況讓軟件集團在IBM被人瞧不起，但這不是某個人的錯，也不是中國區出了問題。IBM雖然確定了做軟件的大方向，但是總部還沒有形成清晰的思路，這直接導致那幾年軟件集團沒有軟件公司的運營模式，缺乏獨立銷售軟件產品的技能。無論全球還是中國，軟件部門尚處于孵化期。
從難合作到強勢
當軟件部處于水深火熱的時候，宋家瑜領導的IBM大型機RS/6000部門正春風得意：1994年，宋接手時年銷售額只有600萬美元，1997年則超過7000萬美元。躊躇滿志的宋家瑜和當時RS/6000的產品總經理于弘鼎都已經計劃好了要在1998年大展鴻圖。
周偉焜當然不是想“處罰”宋家瑜，硬扔給他一個“爛攤子”。在他的位置上可以很清楚地看到當時IBM公司軟件的發展方向。
“在中間件這個軟件行業增長快的部分，IBM軟件增長速度超過了行業的增長速度。5年前，IBM軟件部門1/10的收入來自于中間件，1997年這個數字變成了1/4。Lotus Notes已經連續三年裝機量翻番，用戶數達到2000萬，Tivoli的增長速度是行業的2倍。DB2在數據庫領域取得名。”IBM公司1997年年度報告上的這番話，表明其中間件思路已開始浮出水面。
當業界對IBM在軟件市場上的出色表現都已認可時，周偉焜怎么能夠容忍中國還找不準基調？IBM軟件在中國該發力了。而他太需要一個能夠將軟件部就像RS6000般迅速帶出泥沼的人，前面的教訓要求這個人同時熟悉中國業務。
做過3年裝甲兵、生性喜歡打硬仗的宋家瑜接受了老板下發的任務。“我們要搬去北京了。”宋家瑜馬上給夫人打了一個電話。此前，他已和夫人商量好了要移民新西蘭。
宋家瑜上任了。此前看著軟件部門的頭兒一年一換的員工們，盤算著這位新老板能夠呆多久，他的話明年還算數嗎？
“我給你們擔保，我會做3年，因此你們放心。不管你們喜不喜歡，即使不喜歡我，也要和我綁在一起3年。”宋家瑜的話讓處于不確定中的員工們一下子穩定了，思考問題和做事時開始從長遠的角度考慮。
前3個月，員工們遲遲沒有等來他的“三把火”，只看到他到處和人“聊天”，和軟件部的員工、其他部門、客戶，還有代理商。通過這種方式，宋家瑜搞明白了為什么IBM的軟件賣不出去：作為硬件的“附屬品”，只能依靠硬件創造機會來被動地面對市場。這種運作模式要求用戶對產品要很了解，但IBM的軟件不是Windows。
IBM選擇開放道路后，失去了硬件捆綁保護的軟件由于認知度低而境況凄涼。對于硬件部門的銷售人員來說，如果客戶問DB2和Oracle哪個更好，那當然會推薦DB2。但客戶往往連問都不問DB2，直接就說要Oracle的。已完成任務的硬件銷售往往就不會再為DB2多費唇舌。宋家瑜自己也曾說過：“我們都和客戶說了IBM的軟件好，但客戶還是要Oracle的，怎么辦？”
成了軟件部的一員之后，宋家瑜才意識到當初講這話多么不負責任。軟件產品本身及銷售的復雜程度不是硬件可以相比的，軟件員工的酸甜苦辣外人體會不到。
在臺灣濃厚的國學文化熏陶中長大的宋家瑜信奉“自助者人助”，一定得先自己幫助自己，然后別人才能幫助你。宋家瑜為軟件部定下了新的商業模式：既要和其他部門緊密合作，同時也要有自己獨立的人格，即在市場上針對重點客戶主動出擊，不能依靠別人。
宋的想法是，當外面的客戶都在講IBM的軟件時，IBM的其他部門就會覺得IBM的軟件真的很重要；在市場上打出一片天下后，自然就會有更多的人來找你。他將自己的想法講給團隊聽，并提出了一個“3年計劃”：年是Year of change(轉型年)，第二年是Year of growth(成長年)，第三年是Year of success(勝利年)。宋對下屬作出保證，只要你們聽我的，肯定就會實現。
員工們半信半疑，劉勝利還記得很多同事私底下說“David在喊口號了”。
IBM中國軟件部的這個老板很執著，他一遍遍地講著同樣的理念。北京、上海、廣州……就像深入前線的將軍，他親自對每個一線的銷售和工程師反復宣講，開展了持之以恒的思想政治工作。除了軟件部門，IBM的其他部門他也不漏過，逐一去講。
越來越多的員工開始明白宋家瑜所說的是什么，并且明白了工作重心——不再糾纏硬件客戶，而是出去尋找自己的重點客戶、培養自己的重要代理。
剛上任時，IBM中國金融服務事業部的老總對登門拜訪的宋家瑜說：“我的客戶經理反映你們軟件部門是難合作的單位。”即軟件部門沒有自己的思想，沒有戰斗力。
兩年之后，金融部繼任的新老總則對宋說：“軟件部是強勢的團隊。以前軟件部做什么都不成，現在反應快速，有時候比我們的客戶經理還積極。”還開玩笑說，“客戶是我們的，你們不要闖到我們前面去了。”
從IBM大中華區金融部門兩任老總不同的評價中看出，IBM軟件集團中國區找到了自我。
丑小鴨變天鵝
“光好是不夠的，必須是一個偉大的團隊。”宋稱自己在軟件部門這么多年來做的重要的事“就是組建了這個團隊”。
偏好美食、聲稱“不要和我比胖”的宋家瑜給人的感覺是穩重、值得信任?？蛻魝儾患s而同地用“大將之風”評價他。而員工喜歡宋的另一個原因則是，不像有些領導喜歡看著屬下爭斗，他倡導合作，有問題會馬上拿到臺面上來談，讓員工們感覺備受信任。
漸漸地，在其他部門眼里，軟件部門的員工變得特別起來，他們士氣高昂，充滿了做事的勁頭，成了一支充滿自信、愿意打硬仗的隊伍。劉勝利說團隊“講政治、講學習、講紀律。什么樣的硬仗、爛仗都能打，怎么玩都玩得動。”
1998年底，市場上對IBM軟件的談論越來越多了，更多其他部門的人愿意幫助軟件部門，宋家瑜許諾的成長真的出現了。
3年以后的2001年，軟件集團中國區的換成了吳寶淳。在員工眼中，這是一位非常儒雅、很有內涵的美籍華人。
與宋不同，吳寶淳和員工的直接接觸很少，喜歡用郵件的方式溝通。吳是一個非常嚴格的管理者，強調紀律，要求員工對指令要不加懷疑、不拖泥帶水地嚴格執行。在吳任職期間，IBM軟件在中國建立起了完整的價值鏈。
2004年1月1日，由于業務發展的需要，此前先后調任美國總部和亞太區的宋家瑜又重執軟件集團大中華區帥印。在員工眼里，這位老領導更加成熟了。總部的經驗讓他的視野更寬廣、理念更先進，對市場的把握又上了一個臺階。
現在許多的職業經理人都聚集在這里，2005年初上任的IBM大中華區軟件集團中國區總經理林鴻昱，負責中國區的銷售，帶領手下沖鋒陷陣。對這位從技術轉向銷售的臺灣本省人，宋家瑜的評價是“‘殺氣’很重，在他的眼中沒有打不贏的仗”。
胡世忠，33歲就已經負責IBM軟件部五大品牌的市場推廣和品牌建設，就像這個戰斗團隊里的指導員。這個在美國長大并受教育的陽光大男孩對人非常友好，充滿激情。
BEA公司的一位銷售人員悄悄對本刊記者說，他們現在遇到中間件的標案，看看形勢不好，往往放一槍就跑。而IBM的人則是每單必爭，真是搞不明白是什么在激勵著他們。
如今，軟件集團大中華區已經長大成人，產品線非常清晰，領導、技術、銷售都達到了有史以來的狀態。
第二章：藍色海洋中激起的五彩波瀾
1995年初，郭士納接受了一個違背IBM一貫風格的計劃的提議：收購Lotus。當郭士納簽下那張32億美元的支票后，當時IT史上的軟件收購案完成了，同時也確立了IBM軟件集團以并購發展的道路，至今IBM軟件部已經進行了46次并購。這種獨特的拓展方式讓軟件集團聚集著IBM多的“外來人”。
“快把我多年不穿的西裝都找出來。”2003年，時任Rational中國區總經理陳致平確認Rational已被IBM收購后，這么對太太說。
與以深色西裝為符號的IBM不同，更多其他軟件公司奉行牛仔褲文化。紅、黃、綠、藍、紫，2003年IBM軟件集團為Tivoli、Lotus、DB2、Rational、WebSphere五大產品賦予了不同的文化和形象。
五彩如何融入藍色，吸取了五彩的藍色又是什么樣子？
10元的紅包是Informix給的
IBM軟件部門有特色的一景是，開會的時候大家會隨時問“這是誰”。除了不認識之外，彼此間互換名片時往往搞不清楚那些職銜的具體含義。收購的公司實在太多了。
IBM公司會給業績的員工發放獎金。原Informix(IBM于2001年收購)的人會努力爭取，覺得這是自己應得的，而原Rational(IBM于2003年收購)的人則非常淡然。南方和香港過年有發紅包的習慣，通常紅包的是20元。當一堆人在一起談論紅包時，有20元、100元，突然冒出了10元的，大家會說“那10元肯定是Informix的人給的”。
胡世忠記得2001年幾條產品線剛整合的時候，所有員工都在同一層樓辦公，大家很自然地會按原來的習慣各找一塊地方駐扎。香港的辦公室里被分成了紅色、紫色、綠色等不同的區域。為了起到協調和溝通功能，胡世忠為自己準備了各種顏色的襯衣，和不同顏色部門的同事一起工作就穿相匹配顏色的襯衣。因為這個有趣的工作習慣，他被大家親切地稱呼為“紅綠燈先生”。
由于快速發展、不停地收購，再加上從行業中挖來了很多的人才，因此軟件集團總是處于磨合的狀態中。磨合期是效率的時候，在這種磨合中怎樣做事呢？
“2001年，我們并購Informix的那個年代，我看到外面很多有活力、有熱情的年輕小伙子加入IBM軟件這個大團隊，有點兒像嫁入豪門一樣，既期待又怕受傷害。”目睹著這些公司并入IBM的林鴻昱看到了很多。
如今在軟件部門，早先穿T恤的人已慢慢習慣了西裝，人人都找到了適合自己的位置。雖然五大產品線被賦予五種色彩，但這些色彩都印上了深深的藍色，彼此間明顯的區隔幾乎沒有了。IBM也從這些公司身上學會了不同的軟件操作方式。
Rational的和平演變
當陳致平在NCR(全球的商店零售自動化解決方案供貨商)開始自己的職業生涯時，并未意識到這也是IBM公司創始人托馬斯·沃森起家的地方(后去了Rational)。
現任IBM Rational大中華區經理的陳致平清楚地記得那是一個周六的早上(2002年12月6日)，從悉尼坐了一夜飛機回來的他只想盡快回家休息。“這是真的嗎？”、“你知道嗎？”無數條諸如此類的短信讓陳致平一頭霧水。
回到家中，上網后他才發現原來“Rational被IBM收購了”!
陳致平難以相信這個消息：昨天還在和Rational亞太區的總裁開會討論下一季度的工作計劃，一點兒并購跡象都沒有，怎么一夜之間世界大變？
由于是周末，陳致平沒法和公司領導取得聯系。上網仔細察看有關報道后，他發現這不是傳言。
當天晚上，沉靜下來的陳致平開始理性地分析這件事。此前業界的并購大多發生在硬件領域，而軟件并購集中在IBM和CA公司。當時IBM4個品牌(WebSphere、DB2、Lotus、Tivoli)的產品路線圖一目了然，當把Rational這塊拼圖拼上去之后，“在一片困惑之中閃出一道金光。”陳致平發現IBM沒有類似的技術，IBM在中間件上就差這一塊。這就是一個的信號。
這個分析讓陳致平穩定了下來。
并購后的個季度結束后，陳致平和吳寶淳進行了一次溝通。吳寶淳提醒他，接下來要防止競爭對手以挖人為名擾亂軍心。果然，接下來獵頭公司的電話在Rational中國公司里響個不停，陳致平自己也接到了不少。過于頻繁的獵頭電話，往往是競爭對手的騷擾策略，因為在短期內不會有如此多工作提供給那么多人。
團隊終穩定下來了。3年過去了，當初Rational的團隊還留下了七八成?；叵肫饋恚愔缕礁械?，如果沒有IBM的提醒，很有可能做錯事。在困惑的時候，IBM豐富的經驗幫了Rational員工大忙。
大樹下面好乘涼
“IBM真的是家好公司，如果有機會加入IBM，不可以隨便放棄。”陳致平在總結這些年的經歷時說。
從陳這個“外人”的角度更能感受到IBM公司本身的力量。IBM的行業、地區、產品的三維式矩陣式架構，讓員工在面對客戶時特別自信，因為背后有一個可依賴的團隊。只要你能搞清楚客戶的需求，不懂的地方自然會有專業人士提供協助。
IBM的品牌以及盤子優勢開始體現。很多客戶對Rational的信任度比收購前強多了。
讓陳致平贊嘆的是，IBM有許多閱歷非常豐富的經理人，他們在各個部門和崗位上歷練多年，有很多觀察和總結，一來做事時自然會比別人成功率高，二來多年煉就的火眼金睛使得IBM可以在專業方面對員工嚴格要求。
15%的營業額，1/3的利潤?，F在，軟件和硬件、服務在IBM中三足鼎立。IBM軟件從弱小到強大，在中國市場連續6年。能夠在這么短的時間內崛起，一個重要原因就是因為有IBM這棵大樹。
第三章：現在進行時
1999年8月16日上午，當劉勝利打電話告訴經理童縉(現為北京大學軟件學院電子服務系主任、IBM大學合作項目顧問)，自己有了一個寶貝女兒時，童縉說：“恭喜你，我也要告訴你一個好消息，從今天起，你也是經理了。”如今已有9個經理向劉勝利匯報。
伴隨著IBM軟件在中國的成長，一大批劉勝利這樣的本土企業級軟件人才涌現出來，一批合作伙伴也從弱小到強大，幾千個企業級客戶在IBM軟件的幫助下進行了信息化建設。
10歲的IBM大中華區軟件集團似乎已經很成功了。但一個硬件公司要脫胎成軟件和服務的公司，會那么容易嗎？在一個不斷延伸的中點上，他們的現在進行時將進行到何時？
難道要給客戶開所學校？
“我們的市場聲音太弱了，客戶仍把我們當成一家硬件公司，都沒聽說過我們，你能不能幫我們做一些事情？”
2002年，IBM大中華區軟件集團市場總監左洪上任時，面對著同事們的殷切期待，回答說：“沒問題，告訴我你們想讓客戶知道些什么？”結果，同事們將愿望寫滿了整個黑板。
“要想讓客戶明白這么多，除非開一所學校，讓客戶慢慢學，先上4年本科。” 左洪和同事開著玩笑。在同事眼中，左洪不像通常意義上的市場人員那樣滔滔不絕，但思路敏捷清晰、極具冷幽默。
雖然根據IDC公司的報告，IBM軟件在1999～2001年連續3年保持中國軟件供應商的領導地位，2001年的增長率為42%，超過行業34%的增長率。但IBM大中華區軟件集團在和客戶的溝通上還是遇到了麻煩。
客戶不知道IBM軟件究竟能做什么，IBM這些產品合在一起能幫自己什么。以往發散的宣傳點就像戰場上不能集中的火力一樣，令銷售人員費半天勁還是攻不下客戶。
IBM意識到了這個問題，因此從外面請了一大批懂軟件的人，雖然IBM的傳統是喜歡自己培養人才。左洪就是這樣一個懂軟件的人，他此前的12年職業生涯全部在軟件行業度過，經歷了從用戶到ISV(獨立軟件提供商)，再到廠商的所有體驗。
從微軟到IBM，左洪懷著一絲好奇，想看看一家硬件公司是怎么做軟件的。于是他看到了，看到了IBM更多的是從產品和技術出發，也發現郭士納在《誰說大象不能跳舞》中“IBM不是沒有軟件產品，而是沒有軟件意識”這句話正確。誰讓IBM傳統上就是一家非常崇尚技術、以技術見長的公司呢？
但技術問題變化太快，如何將IBM軟件的訴求點和客戶聯系起來？左洪和同事們把那一黑板的訴求點慢慢地提煉出來，形成一個漏斗。這個漏斗就是客戶的業務挑戰。
IBM軟件的整合概念誕生了。將技術和商業緊密地連接在一起，他們找到了一條有效的路。
的手術
2002年以來，IBM推出了一系列以“help desk”為主題、如何幫助人們解決現實生活中問題的新廣告，目的是讓人們知道：這家公司正從純粹的科技公司轉型成一家服務和顧問企業，無論你是個人用戶還是企業用戶，無論你是遭遇了網絡病毒還是信息孤島難題，IBM都能為你提供解決方案。
這是IBM軟件集團的一次大手術，全球1.3萬名員工和2萬名軟件工程師都需要重新定位自己的角色，幾乎涉及到IBM軟件集團所有的部門。這次手術將五大產品品牌整合成面向12個行業的62個解決方案，中國只是從全球的12個重點行業中選出了6個，解決方案只選了14個。這看似物理架構上的一次調整，實質是觀念的變革。
此前，IBM軟件的五大品牌都有自己獨立的銷售、技術支持、服務、市場人員和合作伙伴，拉出去就是一個獨立的軟件公司。在典型的以產品為中心的思維指導下，這種各自為營的陣勢使客戶就像是面對5家不同的公司，完成采購后還需要請人把這些產品進行相應的集成，IBM軟件的整體優勢顯然體現不出來。
手術之后，依據IBM復雜的矩陣式管理架構，IBM中國軟件按品牌分為5大產品線，每個都有一個領頭人，向胡世忠匯報。同時，按照地區又分為大陸、香港和臺灣三部分，中國區的總經理是林鴻昱，統率著軟件部自己的行業代表。在具體的操作中，如果是一個已與IBM建立良好合作關系的客戶，那么主要由行業代表來維持這種長期的關系，碰到具體問題再找產品部支持；如果是一個新客戶，需要和Oracle、微軟等直接交手，則由產品部的銷售為主，行業銷售為輔。
這種機制讓軟件部的運作非常靈活機動，團隊之間相互協作，避免了資源浪費。胡世忠說，現在單子的打法和以前完全不同了。比方說，以前中國移動要出3G的解決方案，各個產品線都得派人，一下子會有十幾個人在開會，而現在只需要幾個人就可以了。
矛盾中前行
一位用戶在告訴記者為什么要選擇IBM的Tivoli和DB2時說：“很簡單，因為我們的核心業務都運行在IBM AS/400上。”談及如何看待IBM宣傳的整合概念時，他說，“太虛了，我去參加了幾次他們的活動，感覺就是在推銷產品。”
廈門航空公司信息部技術開發室主任段慶九在肯定了和IBM軟件的合作之后說：“希望IBM的產品和技術能進一步提升，希望技術上更開放，讓方案更開放，讓客戶和合作伙伴能更多地參與進來。”
顯然，自IBM軟件集團誕生起就在堅定不移地走向開放，但是從目前用戶的感覺來看，這種開放的程度顯然是不夠的。
胡世忠目前正在和一個電信客戶談合作。這位客戶在測試方面選擇了Rational，郵件服務方面則一直是Lotus。在數據庫方面，胡世忠當然希望是DB2，但客戶由于已經在Oracle上投入很多，還是要Oracle。胡世忠說，我們會尊重客戶的意見，關鍵是這個整體的解決方案要可以解決客戶的問題。話雖這樣說，但言語中還是有一絲悵然。這樣的問題在IBM公司并不少見，比如IBM收購的普華永道在給客戶提供咨詢時，如何對待IBM的產品就顯得無比微妙。
IBM所倡導的整體解決方案和開放是否矛盾？在很多用戶看來，整體解決方案實質就是以硬件帶動軟件。而IBM內部發生的一些問題似乎也在印證著這種懷疑。
當IBM的硬件和軟件都可以支持很多其他廠商時，內部相互指責的事情時常發生，大家都覺得對方在向客戶銷售產品時應該極力幫助自己推薦。此外，對軟件部內部那些背著任務的銷售來說，工資是IBM給的，當然要賣IBM的產品了。IBM所說的“Freedom of choice(選擇的自由)”在具體的銷售壓力下顯得有幾分蒼白。
開放顯然不是件容易的事，IBM大中華區軟件集團WebSphere總經理李永財提到初聽到集團的開放策略時，反應就是：“我們有沒有這樣的能力？其他廠商會支持我們的舉動嗎？”這么多年了，在大家的質疑中IBM的開放就這么一直走下來了，而且質疑還會存在下去。
還有很多其他內部、外部的挑戰。微軟近頻頻向一些應用軟件開發商注資，該如何應對？總部要求要2倍于市場的成長速度，但在大客戶方面基本上已經做到，如何向很多IT企業遭遇的“滑鐵盧”——中小企業市場拓展？當全球的軟件和服務都在IT建設中占主導的時候，作為行業的，IBM軟件如何帶領中國的用戶也實現這樣的轉變？
問題已經擺在躊躇滿志的宋家瑜和他的團隊面前，他們能否在新一輪“拳賽”中順利勝出？
下一個10年注定也不會無波無瀾。