海爾正在向其第四個發展階段——“全球化品牌戰略”邁進，而這一次轉型的難度系數顯然要比前三次大得多

　　全球3C融合的趨勢正在不斷升溫，海爾也終于按捺不住了。

　　自從去年6月，海爾義無反顧地重返國內PC市場后，就一直頻現驚人之舉。海爾選擇了一條與戴爾、聯想等主流PC廠商截然不同的營銷模式：店面營銷，并以每月100家以上的開店速度在國內攻城略地，寄希望于海爾強大的品牌和健全的家電網絡，實現在電腦市場上的大逆轉。海爾筆記本電腦事業部(中國區)銷售總監李國建稱，2005年5月～12月，海爾PC每個月銷量增長都超過了50%。

　　而在江蘇昆山正在興建的面積達3300畝的海爾PC生產基地，更使得海爾的PC之路看起來十分輝煌。

　　實際上，近年來海爾內部一直流傳著一個說法：張瑞敏的夢想就是將海爾打造成為全球范圍內的3C典型案例。2005年，張瑞敏曾親自在媒體撰文“反思海爾”，稱海爾已經從企業精神、作風到整體戰略主動求變，海爾正在邁入“全球化品牌戰略階段”，這是繼“戰略、多元化戰略、國際化戰略”之后的第四個發展階段。

　　但看起來，這一階段相比前三個階段而言，難度系數似乎大了很多。

　　在PC中尋找突破

　　去年末，李國建對媒體公開了海爾電腦全新的銷售模式。他透露，海爾電腦下一步將把銷售重點全面下放至終端，除了與國美、蘇寧等3C連鎖賣場合作外，將加大與IT直銷、分銷連鎖渠道商的捆綁式合作，包括恒昌、美承等全國、區域性的IT直銷連鎖渠道商，也包括既有自有店面，又有自己獨立連鎖網點的各地分銷連鎖渠道。海爾電腦的這種銷售模式與目前家電企業所實施的“多元化”渠道思路完全相同，即不同市場選擇不同的渠道，并不單戀一枝花。

　　以恒昌為例，李國建表示，一些店面上表現為合作經營、風險共擔，恒昌開放全國的店面、組織專門的團隊銷售海爾產品，海爾將在標準模具的基礎上，為恒昌提供訂制機型。合作之后，海爾在恒昌的銷量已經位居第二，增幅迅速。

　　而此前，海爾電腦的渠道重心一直在國美、蘇寧等家電賣場，銷量幾乎占了總量60%以上，當時很多廠商都認為海爾無法實現向IT的轉變。不過，這一情況正在悄然改變，海爾電腦的高層還透露，“海爾下一步希望將IT渠道的銷量逐步提升到70%，轉移渠道的重心，顯然這需要時間。”

　　同時，在三四級市場，海爾電腦與家電的銷售渠道出現一定程度的融合。目前其他品牌進軍三四級市場受制于配送及售后服務網絡的建設，還停留在談論階段。而海爾借助其家電在全國2000個縣級專賣店和20萬個農村代理點，以及成熟的配送渠道，已經推出農村特價電腦和相應的推廣策略。無疑，在海爾看來，市場容量巨大、目前還沒有完全開發的三四級鄉鎮市場，正在成為其后來者居上的戰略要地。而借助海爾家電的成熟網絡，在三四級市場照樣賣電腦。這種信心既來自于海爾對其品牌的強大影響力，還來自于其對3C融合大勢的看好。

　　當然，營銷模式的調整，只是海爾布陣電腦市場的一個動作。除此之外，海爾也正在加速來自生產基地和產業資本的擴張，海爾與臺灣寶成集團合作在昆山興建面積達3300畝的PC生產基地，借助昆山已經形成的IT產業基地配套、人力、成本等諸多優勢，實現有限競爭力的提升。

　　作為張瑞敏為看好的集團副總裁之一，周云杰被委以重任，主抓電腦、手機等3C化前沿項目。其核心任務就是以電腦為突破口，構筑海爾集團全球營銷平臺。確保海爾電腦能夠在國內、國際兩大平臺上全面發力。

　　現在來看，布陣電腦對于海爾的3C轉型已經成為上“華山一條道”。同樣，海爾集團的發展已經步入攻堅階段，以前快速、高效的增長正在遠離海爾，緩慢而漸進式的增長將是急于規模化擴張的海爾面臨的難點。

　　企業步入轉型期

　　去年底，海爾公布其2005年總收入預計為1039億元，較2004年凈增30億元。這意味著海爾去年總體增長僅為0.3%左右。值得一提的是，這一總體增長還是在海外營收增長約64億元的基礎上。據此，海爾2005年的國內營收實際減少34億元。這是海爾國內營收的減少。對此，海爾集團總裁楊綿綿的解釋是：“這一年我們主要追求從高速度增長到高質量增長的轉變。在這里面，我們舍棄了很多沒有競爭力的訂單。”

　　事實上，海爾在家電這一優勢項目的市場發展和業績增長上，近年來正遭遇著來自行業大環境惡化的考驗和磨難。一方面，國家宏觀調控，緊縮銀根，許多家電企業的資金流出現了問題。科龍危機首當其沖，還有一大批企業紛紛關門轉產。另一方面，行業整合步入高峰期，行業門檻低，競爭對手多，盲目價格拼殺既拉低了利潤又削弱了競爭力。同時，原材料上漲、家電連鎖渠道單邊霸權，層層剝削利潤，同時國內企業市場競爭主要集中于中低端市場，利潤不斷下滑。以海爾洗衣機為例，據年中財報稱，洗衣機營業額雖增長19%，但是利潤卻僅為2240萬港元，比去年同期下降了50%以上。盡管海爾空調的利潤同期實現了增長，但規模卻出現下滑。在家電領域，海爾的高端轉型之路并不是一帆風順。

　　目前，在海爾集團的所有營收中，家電業務的比例仍然重，占到六成左右。因此國內市場負增長，意味著海爾一直倚重的傳統家電主業正從高速增長時期步入停滯期。對它來說，淡化家電業務，尋求新興市場、拓展新領域已成一種必然。

　　存在這一難題的并不只有海爾一家。諸多以家電為主業務板塊的企業，正在拼命抓住3C融合這根稻草，試圖突破家電板塊的困局。但對于諸多企業而言，3C融合本身還是一個未知，具體的產品和市場存于何處，沒有準數。而且，對于家電企業而言，的短板就在于核心技術缺失和創新體系喪失，而3C的關鍵就在于技術上的融合和交互，而非單純的功能疊加。在這方面，業內早有爭論，在今后3C的市場上，主角還是那些以IT起家的企業，比如聯想、英特爾、微軟等。

　　多元化難題

　　對于國內企業而言，特別是家電企業，隨著自身的發展壯大和成長，以及市場競爭的放開，在全球經濟一體化的背景下，必須面臨轉型和提升。或是專業化道路上做強做精，或是以多元化策略實施規模化，終形成屬于自己的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。

　　實際上，現在許多國內企業對多元化情有獨鐘，而且不斷實施關聯性或者非關聯性多元化。像海爾從初的冰箱產品，擴張到白電業務，終形成對整個家電產品鏈的完善和擴張，屬于關聯性、有控地擴張，品牌影響力、渠道網絡、人力資源都可以借用。通過這種關聯多元化，海爾迅速成長為國內家電航母。同時，非關聯多元化的例子也不少。如奧克斯集團以電能表發家，后成名于空調產業，之后進軍汽車領域，不到一年時間，奧克斯便從汽車領域抽身而出，留下了幾千輛汽車的后遺癥，多元化失策。

　　同樣，對于海爾而言，多元化也并不是它的專長。實際上，海爾早在多年前就開始了多元化策略，并相繼進軍醫藥、保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領域。在張瑞敏看來，海爾帝國不光只有家電，還應該包括諸多產品和領域。而維系這一切的，得益于張瑞敏全心打造的品牌策略。

　　目前，人們并不熟悉的海爾藥業依舊虧損，沒有找到一條快速扭虧為贏的良策。而以“海爾大嫂子面館”連鎖店為代表的餐飲業連鎖門店大多已關門歇業，擴張區域也止步于東北地區。而海爾重兵布陣的PC業務在幾年前多是有單無利。對此，張瑞敏的看法卻顯得較為樂觀：一方面海爾的多元化還處在嘗試和摸索階段，現在的難點和問題為今后的擴張積累經驗和教訓，另一方面海爾目前有足夠的時間和精力進行一些項目多元化的嘗試。

　　實際上，對于海爾此次重兵布陣電腦市場，許多人并不看好。一是在技術門檻高的產業領域，海爾話語權很少；二是電腦專業化渠道性很強，海爾的這種多元化渠道能否實現有效突圍還有待檢驗。但在筆者看來，這些都不是關鍵因素。事實上，盡管有戴爾、惠普、蘋果等國際巨頭和聯想、方正等國內強勢力量的擠壓，但海爾并沒有走同質化的道路，開設電腦專營店是一條差異化捷徑，有利于其今后的突圍。同時，海爾在家電領域的一套模式和豐富的產品線，應該能夠支撐他目前的專營店發展。

　　目前，問題的核心并不在于海爾發力PC能否獲得成功，而是海爾選擇這種3C轉型和融合是否正確？能否支撐其龐大的組織架構所希望達到的銷售額和利潤率？而這又需要多長時間？

　　這些問題，不僅在拷問著海爾，同樣也在拷問著中國的家電企業。