未來的某，假如你在家里看一個電視連續劇，才看了一半就要到外地出差，怎么辦？把電視連續劇存在你的手機卡里面，到了賓館住下來，只要房間里有長虹電視，按一下自己的手機，就可以繼續看連續劇。這就是傳統家電與通訊產品融合之后的長虹產品。

　　“我們進入了一個3C融合時代，傳統的家電產業正在與信息產業融合，長虹的產業結構調整要有進有退，有所為有所不為。”長虹董事長趙勇多次對他帶領的團隊說。所謂3C，指的是計算機產品(Computer)、通訊產品(Communication)和消費類電子產品(ConsumerElectrics)。長虹正是著眼于3C融合的大背景，正在從傳統家電向信息家電轉型。

　　壓力：來自三個方向的挑戰

　　回顧過去二十多年，長虹的產業發展大致走過四個階段。一是“應用技術有所創新”階段。上世紀八十年代初，長虹從日本引進了彩電生產線，在應用的過程中，逐步走通了“引進———消化———創新”之路；二是“規模經濟”階段。上世紀九十年代初，長虹加快了擴張步伐，成為中國“彩電大王”；三是“走成本路線”階段。上世紀九十年代中后期，在國外品牌與國內品牌在中國市場上“白刃格斗”的時候，長虹遵循市場規律做出了大舉動，不斷擴大市場，實踐著“讓老百姓買一臺電視機就像喝一杯白開水一樣容易”的諾言；四是調整產業結構階段。進入新世紀以后，隨著3C融合時代的到來，傳統家電業利潤空間越來越小，長虹開始由傳統家電向信息家電戰略轉型，通過新技術、新產品及新的商業模式獲取廣泛的升騰空間。產業結構的大規模調整發生在趙勇重返長虹之后。2004年7月，趙勇擔任長虹集團董事長，不久，一個《由長虹的實踐淺談國有企業改革的一些問題》的報告在長虹管理層廣為傳看。這個報告其實是趙勇2001年那一次離開長虹時寫就的。在報告的序言中，他寫道，“原本作為本人在長虹8年的總結，僅供備忘。”然而，事情發生了戲劇性的變化，幾年之后，當他重新成為長虹的“”時，這個曾經準備“僅供備忘”的報告，便成了長虹產業結構調整的“路線圖”。路線圖的本質就是“一個坐標，三根軸線”。長虹作為傳統整機家電企業放在原點，三大方向則分別是產業價值鏈方向、產業形態方向和商業模式方向。世紀之交，面對新一輪競爭，趙勇用“一個坐標，三根軸線”描述長虹的危機。在產業價值鏈方向，隨著數字技術的普及，家電產品的核心技術及技術附加值將越來越多地從整機向關鍵部品和軟件領域轉移，整機產品的平均利潤越來越低。以長虹為代表的生產電視機整機家電企業，由于關鍵部品和軟件長期被日、美等國家壟斷，面臨很大的技術壓力。在產業形態方向，傳統家電與網絡、通訊和IT產品競爭的邊疆逐步模糊，電腦、手機等產品已經開始把電視的一部分功能整合進去，客觀上形成分食傳統家電市場的態勢。在商業模式方向，整機生產企業與顧客之間采用的“離散式”交易模式，僅僅是產品物權的一次性轉移，因為沒有后續的交易，逐步失去與顧客的聯系，失去產品的定價權；而服務提供商和內容提供商與消費者采用的“連續式”交易模式，一旦企業與顧客簽訂合同，他們之間的交易關系將長期保持下去，可以保證持續穩定的利潤。對于服務提供商和內容提供商而言，他們更為關心的是顧客接受其服務的門檻。來自三個方向的壓力，是造成傳統家電企業生存空間日益狹小的主要原因。長虹的產業結構調整必須沿著這三根軸線突圍。這個報告在長虹內部引起強烈反響，隨后，長虹的產業結構調整便開始謀篇布局。

　　突圍：三個方向的反擊

　　自主創新打造核心技術能力中國家電業起步已經有了幾十年的歷史，然而，家電核心技術長期被國外企業壟斷，核心部品的成本占整機成本的比重很大，這是中國家電企業的一塊心病。長虹認為，中國具備相應的智力資源，中國家電企業在關鍵部品和軟件技術上完全可以實現突破。沿著趙勇定義的產業價值鏈方向，長虹決心從關鍵部品、核心技術上突圍。———虹微公司“造芯”。今年年初，長虹成功研制數字自動會聚芯片，并批量投入整機應用。長虹技術中心副主任張恩陽告訴記者：“全球僅有兩家公司具備這類芯片的設計能力，長虹自主研發的芯片使成本大幅下降。”數字自動會聚芯片僅僅是長虹核心技術實現突破的一步，去年6月，長虹公司出資組建的四川虹微技術有限公司在成都高新技術產業開發區正式成立，成功搭建起了IC芯片設計的核心技術平臺，長虹加速向技術附加值上游轉移。———嵌入式軟件突圍。今年1月13日，長虹企業技術中心“面向信息家電的嵌入式軟件平臺及關鍵技術開發”項目順利通過國家863軟件重大專項專家組的驗收。這意味著，長虹已經具備自主軟件開發能力，形成了完備的軟件開發平臺，有能力對更多共性技術進行攻關突破，做出更專業、更基礎的開發工作。———尋找設計DNA。2005年8月13日，在長虹工業設計委員會第二次會議上，來自美國的國際工業設計界大師高登·布魯斯先生，以及來自中國清華大學和湖南大學的魯曉波與何人可教授，受聘正式成為長虹設計顧問。在高登·布魯斯等專家的影響下，長虹開始實踐“回到用戶”的工業設計理念，從用戶本質的需求出發，完善產品既有設計，發現新的功能需求，甚至新的產品需求。要掌握家電產品的核心技術，必須聚集一大批科研人才。根據規劃，長虹將在深圳、北京、上海、成都建立4個研發機構，讓這些研發機構聚集高端人才，承擔各種課題，，產品研發的整合工作放在總部綿陽來完成。目前，來自美國硅谷的一批海歸博士已經成為其中的核心成員。3C大局里的活力個體作為一個傳統家電企業，長虹邁向信息家電的步子雖然稍顯得晚了一些，但其氣魄和力度卻不能不讓人刮目相看。———長虹佳華（原長虹朝華）的驕人業績。2004年9月28日，長虹出資占51%的股份，與朝華科技(集團)股份有限公司控股的上海朝華科技有限責任公司，組建了四川長虹佳華信息產品有限責任公司，主營業務涉及計算機軟件、硬件及配件、電子及非專控通信設備的研發、銷售、生產、制造和"四技"服務。2005年，長虹佳華銷售收入同比大幅增長，行業綜合排名躋身前四位。由此，長虹佳華真正成為長虹試水IT的旗艦，除了推出長虹數霸等3C家庭娛樂產品及系統解決方案外，還與北電網絡、索尼、東芝等巨頭展開戰略合作，開創出一個個行業商業模式標桿，并成為長虹一個新的利潤源。此外，長虹佳華作為IT平臺，為長虹集團實現家電融入IT提供了有力的支撐。———國虹數碼發力移動終端。去年底，長虹手機正式上市。這是由國虹通訊數碼集團有限責任公司運作的一個項目。據了解，2005年，長虹手機規模上市僅兩個月時間，就實現銷售收入1.08億元。前不久，長虹手機接到了臺灣一實力經銷商60000臺的訂單業務。市場觀察人士認為，長虹手機已打入臺灣主流渠道。長虹相關人士介紹說：“國虹公司生產的不簡單稱作為手機，而是通訊、網絡、個人移動電子產品。”事實上，這些移動電子產品還包括智能手機、掌上電腦、筆記本電腦、MP3、移動DVD、個人攝像機……國虹數碼涉足的是一個寬廣的產業領域。“長虹的目標是成為個人移動終端產品提供商。”從事長虹產業規劃業務的相關負責人說。什么是“個人移動終端產品”？他舉了個例子。以后的長虹產品也許不能簡單地叫做“電視機”。它會把看電視、打電話、上網、看DVD、GPS定位系統、聽MP3等等功能全部集中在一起，而且可以隨身攜帶。———長虹信息公司瞄準多媒體增值服務。長虹信息技術公司以3C業務為主營業務，目前，主要開展與中國電信合作的AD－SL業務和視訊業務，并將逐步推廣IPTV、互聯星空以及傳媒業務。與運營商和標準組織攜手“掘金”運營商占據著龐大的網絡資源，而且大都具有壟斷地位。整機制造商怎樣與他們合作來共赴一場市場“大宴”？長虹的思路是：與其把產品賣給運營商，由運營商再賣給顧客，不如與運營商合作，長虹提供產品，運營商提供網絡資源，一起面對顧客，有了利潤大家分成。此外，大力謀求標準組織的核心地位，終成為標準的制定者，這是長虹在商業模式方向突圍的總體思路。循此思路，自2004年下半年起，長虹的合作一個接著一個。———長虹與中國電信合作。中國電信有兩個龐大的網絡，一個是電話網，一個是寬帶網。兩個大網“網”住的是一個龐大的消費群體。長虹與中國電信共推的電視上網，就讓長虹融合到這個網里，會有什么好處？一位做市場調研的長虹人員舉了一個簡單的例子。比如，目前，中國80％的人家還沒有電腦，特別是廣大農村，但是大部分人家有電視機和電話，長虹與中國電信合作，可以把電視與電話線、寬帶網連接起來，讓電視機變成信息終端。通過電視機，中國電信找到了更為龐大的用戶資源，而長虹也順勢切入產業鏈，尋找屬于自己的“奶酪”。———長虹與盛大合作。盛大網絡公司是做在線游戲的運營商，在線游戲是一個正在成長的市場，長虹＋盛大＝？讓我們從長虹與盛大的協議來尋找答案。協議勾畫出了這樣一幅場景：長虹電視機的機身上將新添一根寬帶線，把盛大網絡已經成功運用的各類娛樂和資訊內容搬到電視機上，一家人都可以躺在客廳沙發上用遙控器進行娛樂、網游。電腦屏幕尺寸不過20多寸，而電視屏幕可以輕松實現五、六十寸，更具誘惑力的是，原先適用電腦的操作平臺一下子家電化，娛樂也從“獨樂”到“眾樂”，市場容量一下擴大數倍。———長虹加入“閃聯”。閃聯標準是通過定義一系列的協議標準，使得一定范圍內的所有設備能夠智能的相互發現，建立連接，開放和共享資源，從而限度的利用各個設備所擁有的功能，同時創造更多的單個設備所不具備的功能。2004年，長虹加入閃聯標準工作組，就是要憑借長虹在傳統家電與信息家電領域強大的技術、研發、制造和市場運營能力，完善并推動“閃聯標準”的產業化進程。長虹的加入，被業界認為是長虹加速與信息產業融合的重要標志。與運營商戰略合作，成為標準組織核心成員，使得長虹進入前所未有的市場空間。

　　“瘦身”：進退之間的辯證法

　　沿著產品價值鏈、產業形態和商業運營模式三個方向挺進的同時，長虹在一些上游產業卻實行戰略撤退。這是長虹產業結構調整的另一個值得關注的動向。如何“退”？長虹選擇的是與別人合作的辦法，選擇同行業的“高手”來接受自己退出的產業，從而把這些產業做得更好。虹潤公司是長虹電器股份公司與深圳得潤電子股份有限公司合資成立的一個新公司，主要業務是做連接器和線束。長虹占35％的股份，深圳得潤公司占65％的股份。連接器和線束以前是長虹自己的內部配套企業做，現在，長虹把自己的設備、廠房折成了35％的股權，深圳得潤公司占有65％的股權，兩家一起干。這樣的合作對長虹帶來了什么好處？虹潤電子公司總經理吳如舟概括了5條：一是提高了設備使用率。深圳得潤公司的規模在全國線束行業規模，在這個行業里處于技術水平，接手長虹的設備后，通過實施技術改造，使設備生產能力提高了4－5倍；二是降低了成本，成本至少降低了2％；三是占據了技術"制高點"。得潤公司給國內多家大的家電企業配套，能夠隨時將掌握的新技術、新材料、新工藝應用于長虹的配套產品中；四是除了給長虹配套外，利用剩余的產能，還可以生產出更多的產品給其他企業配套，所得利潤長虹可以分成；五是把市場風險傳遞給了合資公司。虹潤只是長虹“戰略撤退”中的一個亮點，長虹退出的產業中還有諸多亮點。長虹相對退出化工材料業務，與廣州金發科技股份有限公司合作，成立“長鑫公司”；長虹相對退出EPS發泡包裝材料業務，成立"景虹公司；長虹相對退出用于空調、冰箱的異形管業務，成立“長新公司”；長虹相對退出特種橡膠業務，成立“長和公司”。進，是為了把長虹的“總盤子”做大做強；退，則是為了在核心產業上更好的進。進退之間，其實，蘊涵著樸素的辯證法。

　　布局“大家電”：“黑+白”顯現協同效應

　　2005年11月10日，美菱電器和四川長虹發布公告，稱長虹與廣東格林柯爾簽署了《美菱電器股份轉讓協議書》，格林柯爾擬將其持有的美菱電器20.03％的股份轉讓給長虹。由此，長虹成為美菱電器的大股東。這曾成為業界議論的熱點，人們在問，長虹的產業布局“劍”指何方？在傳統家電領域，長虹麾下已經有了電視、空調，現在又添了一個冰箱。一方面，長虹在讓自己的傳統家電“升級”為信息家電，另一方面，卻在傳統家電的領域里胃口大開，是何用意？其實，長虹收購美菱進軍冰箱行業，正是落腳到以空調為主打的白電產業鏈上?？照{與冰箱同在一個產業鏈，上游的原材料采購和下游的產品銷售都可以實現資源共享。憑借長虹遍及全國的30000余個營銷網點和8000余個服務網點，充分利用長虹在彩電、空調和數碼等產品領域的強大渠道優勢，美菱電器營銷和服務渠道將得以迅速擴張，并全面提升其產品檔次和服務形象，拓寬市場。業內人士評論說，由于美菱在冰箱為主的白色家電上的經營戰略和長虹較為接近，因此，長虹就很容易整合美菱資源。由此，長虹的“大家電”角色奠定！而另一個不容忽視的問題是，市場調查顯示，越來越多的消費者喜歡購買一個品牌的全套家電，包括電視、冰箱、空調、DVD、洗衣機等，這樣便于售后服務。也許，收購美菱僅僅是開始，長虹“黑＋白”的“大家電”產業布局將會走得更遠。

　　遠景：“泛虹”下的“七彩路”

　　虹，有七種顏色———赤、橙、黃、綠、青、藍、紫，七種顏色融為一體，才美麗無比。“天上彩虹，人間長虹”，虹，其實體現了一種包容的心態。“在‘泛虹’概念下共謀發展。”談到長虹的遠景規劃，長虹規劃部部長郎豐偉這樣對記者說。“泛虹”這個概念體現出的開放胸襟、包容心態，讓人感受到了這個企業可以預期的前景。什么是“泛虹”概念？他說，“就是在長虹這個品牌下，無論是誰，只要與長虹的產業戰略契合，長虹都歡迎加盟，長虹愿意與合作伙伴市場共享、人才共享、技術共享、資源共享，終，實現共贏。”事實上，這個理念的提出，正是在2004年7月趙勇重返長虹的時候，近兩年來，長虹一直實踐著這個理念。讓我們審視長虹的合作者，他們堪稱“來自五湖四海”、“為了不一樣的目標而走到一起”。從身份看，有大型國有企業，有民營企業，有個人；從合作目的看，有的想借用長虹這個品牌，有的看中為長虹配套的這個市場，有的看中長虹強大的制造能力。但無論什么人、什么企業，只要能與長虹合作共贏，長虹都是以開放的心態，與其真誠合作，共謀未來。“泛虹”概念的開放姿態，引得遠悅近來，長虹的路子越走越寬廣。事實上，在2005年，電視業務在長虹銷售收入中的比重降到70％以下，2006年的目標是要降到50％，未來2-3年降到30％以下。而在長虹的產業規劃中，2006年，新興產業將在公司總銷售收入中占到28%的份額，而到2007年，比重進一步上升至50%以上。如今，長虹對自己的產業有了清晰的劃分：核心業務、戰略業務、新興業務。彩電仍將作為長虹核心業務，在保證穩定的盈利能力前提下，逐步降低份額；空調、電池作為戰略業務，是核心業務的后續生力軍；新興業務就是成長性的網絡產品、通訊產品等信息家電，是長虹未來主要的產品發展方向。事實上，在產業結構調整初步完成后，長虹的電視核心業務得到了強化。在過去的一年，長虹在平板電視等高端電視領域成績顯著。2005年6月，國內具有自主知識產權的超大平板電視生產線在長虹誕生，國內超大尺寸的55英寸液晶和65英寸等離子電視批量生產。2005年，長虹憑借綜合比較競爭優勢，在行業大張旗鼓展開“薄大精聲”等系列市場推廣活動，使得長虹在高端電視尤其是在平板電視領域取得爆發性增長。長虹內部人士表示，在長虹的架構調整全部到位以后，下一步將繼續進行產業轉型，由產品供應商轉變為技術、內容與服務提供商，產品類型也將逐步向信息家電轉變。業內人士普遍認為，產業結構調整對長虹的意義在于，長虹開始從根本上擺脫多年來“命系彩電”的單一模式，在以3C融合為特征的新興業務領域找到了支點，從而將技術推動和產業融合有機結合起來，并逐步形成持續穩定多元的利潤源。而這些，是行業企業應對3C融合以及由此帶來的龐大的個性化需求所必須具備的素養。下一輪以贏利能力為主基調的產業結構調整的大幕才剛剛開啟，長虹清晰的產業發展方向已經告訴人們：長虹已經駛上一條持續、穩定、健康的發展之路。